罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划PPT311教程教案.ppt

保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与隐患的不良业务 潜在亏损 实际亏损 逾期帐款 库存积压 所有业务 良性业务 保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险 剔除亏损业务 规避经营风险 毛利水平 美国 欧洲 中纺现有纱布业务有足够毛利率水平的部分绝大多数是配额地区业务 非配额地区业务不适合中纺直接经营 评价分析 近洋 激进战略需要首先分析中纺现有纱布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的关系 巩固维持纱布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节 在欧美地区纱布业务既受到配额的保护具有较高的利润，但也受到配额增长的限制和区域贸易的影响业务难以增长，中纺要巩固市场可以考虑以海外企业（美国扬帆和欧洲贸易）为基础扩大中间商功能，提供从出口操作、进口清关到当地物流的全面服务 近洋地区业务发展面临激烈的竞争，中纺纱布业务发展应该符合区域化生产趋势；其他地区业务发展较快盈利可观，但在当地建立海外机构直接经营存在困难。因此非配地区海内外联动需要以中纺控股/参股的生产企业为基础，充实其销售职能 服装商 成长 – 盈利矩阵：贸易地区 战略分析 资料来源：中纺 近洋 其他 毛利率 业务增长 * 2000年数据 欧洲 北美 Backup 纱布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变， 进一步强化对国外渠道的控制力 建议的业务模式： 跳过国外中间商 分析 中 纺 国 外 中 间 商 国 内 供 应 商 国 外 用 户 实 跳过国外中间商， 通过海外机构直接发展下游实用户 重点在于与下游生产企业建立联系， 逐步渗透避免与现有客户发生破坏性对抗 中纺需要维护现有声誉， 强化交货期和质量控制； 海外企业要将服务从接货、清关延伸到当地流通渠道 对国外实用户的完善服务也减少了客户跳过中纺的威胁， 稳定的生产订单和稳固的客户网络是控制供应商最有力的手段 激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力 不稳定的业务模式 出口商 批发商 棉纺厂 印染厂 稳定的业务 模式 全面服务中间商 印染厂 棉纺厂 进口商 中间环节 压缩中间环节 业务分拆 前后向转移 美欧地区业务可以考虑充实扬帆贸易和欧洲贸易两个海外利润中心 其它地区业务与中纺控股的生产企业合并 1 2 美欧地区业务清理不良部分 其它地区业务清理存在亏损和欠债的部分 激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合 美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心, 并逐步向提供全面服务的中间商转型 功能定位 业务转型 核心能力 利润中心 全方位服务的中间商 采购能力 出口安排 进口清关 提供厂到厂服务 当地流通 海外企业 承担供应支持和出口操作的办事机构 辅助部门 协助货源管理 单证操作 国内企业 国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段， 不同阶段对海外机构有着不同的定位 阶段性海外扩张 扩张成熟阶段 扩张初级阶段 1 2 特征 对海外机构的定位 海外机构功能 帮助国内外产品出口 营建海外渠道 成本中心 发展客户 搜集海外市场信息 国内产品在海外宣传 巩固海外渠道 离岸贸易*产生 利润中心 通过所形成的网络来发展在各国的产品销售 通过独立采购来降低成本 Backup * 离岸贸易：从第三国供应商采购产品来向国外客户供货的方式 业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求 对客户信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对客户 客户信息管理 供应商信息管理 供应商信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对供应商 国际贸易和生产信息的搜集与分析 信息及时向国内反馈并指导/控制生产供应 国外市场信息管理 中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带 “ 卫桥地方太偏了， 以致于我们对国际生产信息比较闭塞， 生产计划安排比较盲目。 库存问题较为严重， 以致于我们经常要用降价来清理库存， 给企业利润造成损失，如果中纺能不断通过向我们传递国际市场信息来帮助我们合理安排生产计划的活， 我们非常愿意与她长期合作” — 卫桥纺织集团 某副总 Backup 为应对贸易空间不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系 贸易 国内贸易 进出口 离岸贸易 贷款 信用担保 融资 租赁 投资 协助业内企业技术引进、设备更新 调整工序、改进工艺 指导经营管理 引导企业进行海外拓展 原辅材料供应保障 产成品批量采购 物流管理 协助制订销售计