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成套设备合同管理 　　伴随着公司EPC项目中成套设备的采购合同数量越来越多，对于成套设备的采购合同如何有效地控制与执行已经成为公司采购管理的一个薄弱环节，且逐渐得到公司各方越来越多的重视；而成套设备采购合同的执行与管理一直没有系统的理论给予支撑，本文着重探讨成套设备的采购合同如何进行有效的管理和执行，并引入项目管理的知识体系用于成套设备的合同的执行与管理。　　1成套设备的定义及特点　　本文所述的工程建设项目中的成套设备是指集土建、机械、设备，工艺管道，电气、自动控制、通讯等多专业的复杂系统工程。成套设备特点：技术复杂，涉及的部门及专业多，质量要求高，进度紧张，对于管理人员各方面素质要求高等。　　2成套设备合同执行的理论体系　　成套设备可被视为是在一个大工程项目中的一个局部小工程，故对于成套设备的合同执行可引入现代项目管理技术与理论体系，基于成套设备的拥有技术复杂，涉及的部门及专业多，质量要求高，进度紧张，对于管理人员素质要求高等特点，而现代项目管理正好能够实现项目的多层面管理，尤其适用于责任大，关系复杂，时间紧迫，资源有限的一次性任务的管理，以确保项目目标的实现。项目管理知识体系，(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）是由项目管理协会(ProjectManagementInstitution,PMI)提出的。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为9个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。　　3我司成套设备合同执行现状　　近年来，随着公司成套设备合同的数量的逐渐增多，传统的采购分包管理模式及管理体系已经不太能满足实际合同执行的需求，在具体项目实践中暴露出了很多的问题，研究这些问题的原因，探索解决问题的方式，有助于提高合同管理水平。目前我司成套设备执行中存在以下主要问题。①合同执行人员在思想上没有完全接受或者说根本没有了解项目管理的要求。体现为，项目管理层对于同业主签的工程承包合同信息的传达不够或不及时，而由于业主合同的约束，承包方对于质量，进度，费用的严格要求只能被动接受，导致承包方执行层面人员往往主观上认为业主要求过于苛刻，执行这一类合同是一件既费力又费功的工作，十分反感，在这种情况下很难提起基层执行人员工作主动性，提升企业竞争力。②合同管理中三大目标费用、质量、进度，往往更偏重费用、进度管理，对于质量管理重视不够。③沟通管理在合同执行过程中没有得到重视，成套设备所涉及的专业、部门、人员过多且复杂，对于信息有效准确的传递在实际工作中往往是薄弱环节，建立有约束力、高效的沟通管理机制是目前需要解决的一个项目管理问题。④复合型人才的缺乏。⑤忽视合同的风险管理。　　4成套设备合同中项目管理体系应用　　对于可视为局部小型EP工程的成套设备而言，其管理周期是整个合同的生命周期，管理对象主要是供货商在合同执行过程中的行为及活动，供货商的行为活动是整个合同项目管理中最基础、最核心的元素。管理目标主要是进度、质量、费用、风险等合同目标。　　合同进度管理　　合同进度管理指对合同各阶段的工作内容、工作秩序、工作时间和衔接关系编制工作计划，并将计划付诸行动。在实施过程中检查实际进度是否按计划进行，若发现偏差，找出原因，采取有效弥补措施。合同进度控制的最终目标是项目总进度目标的实现。合同进度计划应由采购商合同执行人员提出，由成套设备的供货商编制。合同执行人员此时需要担当“合同项目经理”角色，有效协调供货商根据项目进度要求，各分包商的设备制造进度，合情、合理编排出一份能够满足项目总进度需求，不违反合同约束，又得到分包商的普遍认同的进度计划。对于可能影响进度的因素，包括技术、人为、资金、进出口外贸、运输等有充分的估计和合理的评价，从而实现对项目进度的准确预测和有效管理。　　合同费用管理　　EPC项目中，采购合同的费用作为利润的主要来源往往能够得到公司各方的重视，尤其是合同金额大的成套设备。因绝大多采购合同均是总价合同，所以合同费用的控制主要在于签订合同之前的事前控制，且是一次性的，合同价与批准的预算价之间的差价即可视为利润。　　合同费用的事前控制　　签订合同前，全面分析各参与竟标的供货商费用构成，确保供货范围，技术性能满足项目要求，且采购费用不超出事先确定的项目预算或不发生亏本现象。　　合同费用的事后控制　　将最终合同执行结束后的实际费用同合同签订费用比对是否有偏差，找出偏差原因，总结经验，为下一次项目积累教训。　　合同质量管理　　成套设备的质量是指成套设备供货商所生产交付的装置符合合同约束，具体体现在满足合同技术协议要求，符