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大型央企地产板块产品质量提升思考与举措探析
深中投管理提升系列:
产品质量提升的思考及举措
深中投质量管理历程
深中投质量管理分析
深中投产品质量提升的思考
二
四
一
深中投未来大“质”观
目 录
2
深中投产品质量提升的举措
一、深中投质量管理历程
●
3.苏州蓝岸国际
1.中旅国际公馆
高档社区样板
物业服务人性化样板
成功因素:
质量目标聚焦
决策效率高
本地项目一级管控
产品定位清晰、规划起点高
1.中旅国际公馆
●
2.港中旅大厦
CBD地标建筑
出租率100%
成功因素:
质量目标聚焦
本地项目一级管控
重视技术把控核心质量(深基坑、核心筒、幕墙节能、顶部大空间)
3.苏州蓝岸国际
园区的高尚住宅区
市场化运作的第一个异地项目
成功因素:
政府监管透明
建筑市场规范
管理链条顺畅
规划融入本土文化
2.港中旅大厦
1、回首过去,深中投质量管理成功案例:
市优质结构工程奖
安全文明标化工地奖
建设部3A认证
园林式花园小区奖
安全文明标兵小区奖
国家银质奖
全国高科技建材应用示范楼盘
3
一、深中投质量管理历程
2、随着旅游地产异地化开发推进,深中投项目开发暴露出一些质量问题
4
渗漏
洋房地暖管外露
暴露工程管理中存在短板
一、深中投质量管理历程
3、深中投项目质量管理“得”与“失”
质量管控中,“人”是核心:专业能力、责任心、执行力;
生产链上质量目标传递与聚焦极其重要:要加强各阶段质量过程管控,保证实施过程中质量目标的层层传递;
选择诚实、守信、能力强的总包,是保证工程质量的重要因素。
5
深刻体会
得
管控链条短,决策迅速,质量目标清晰
建筑市场规范,政府监管严格,施工从业人员素质高是影响质量的重要因素
项目团队熟悉项目所在地规范条例,项目可操作性强
项目开发体量适中、节奏合理
失
异地施工,管控难度加大,组织管控体系应对不足
对项目所在地区域文化了解不够(节气、工期、合作单位诚信、建筑市场规范度等)
成本管控、进度管控与质量管控脱节,项目管理难以均衡发展
大体量开发、缺乏合理的标准工期,资源难以匹配,质量让路于进度等目标
二、深中投质量管理分析
6
1、质量环境因素分析
二、深中投质量管理分析
质
量
建立合作单位的动态评估与信息库;建立总包战略合作关系
“新形势”“新挑战”
原有的思维方式
管控能力与投资布局同步发展
标杆企业
人才储备与培养机制
知识积累与学习
产品标准化+差异化设计
形成技术成熟的产品线
以质量、安全为底线,成本、进度协调发展
7
问题
传递
问题
叠加传递
规划设计阶段
质量目标策划不清晰;
缺乏产品设计的经验总结和专项质量提升研究;
设计管理流程中,质量细节把关不严,设计成果完整性不足。
投资策划阶段
质量目标策划缺失
招标及成本管控阶段
招投标方法扭曲,只重程序,不重效果;
成本管控与市场信息脱节,难以调动总包的积极性;
对总包单位、供应商缺乏动态评估和履约评价;未建立合作方信息库,难以形成战略合作伙伴。
施工阶段
施工过程中图纸会审交底不充分、现场工程师责任心不强、现场管理能力薄弱;
问题叠加后,项目公司对总包的履约管理及现场监管不畅,质量目标难以实现;
板块对项目公司日常质量管控力度不够,缺少巡检、互检、考核、奖罚等手段;
不同地区、不同产品类型下的合理建造工期缺失;后门不倒的前提下,项目公司弱化了项目开发的“大局观”。
公司缺乏整体质量策划目标,质量目标不传递、不聚焦;
各业务模块缺少严密的质量把控流程及指引,导致质量问题向后叠加传递;
各业务模块缺少明确的质量责任体系,质量问题难以追溯;
为了入伙而入伙、忽视了无形质量目标(客户的满意度)。
交付阶段问题集中爆发!!
影响客户感受及项目后续销售
问题
叠加传递
2、内部质量管控误区
二、深中投质量管理分析
8
问题
叠加传递
结果出现项目上,问题发生全过程
3、 “质量、进度、成本” 之间的驱动关系未统筹协调
二、深中投质量管理分析
质量
进度
成本
赶进度,质量难以保证;
成本控制僵化、赶进度,质量让路;
安 全 底 线
质量
进度
成本
安 全 底 线
僵成本、赶进度,质量让路
质量、成本、进度三者统筹协调
9
10
三、深中投产品质量提升的思考
11
“我们都生活在质量堤坝后面
Life Behind the Quality Dikes”
——约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)
美国著名质量管理专家
1、 深中投产品质量提升框架
质量提升
质量聚焦
责任意识
能力提升
投策、设计、招标、施工、营销、运营服务
12
三、深中投产
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