基层央行专技人员考核管理问题剖析.docVIP

基层央行专技人员考核管理问题剖析 　　为适应金融改革的履职需要，基层人民银行培养和造就了一支素质优良、门类齐全、结构合理的专业技术人才队伍。建立和完善一套系统化、实效化、科学化的专技人员管理、考核制度体系，是基层央行面临的一项重要课题。 　　一、考核管理问题的提出 　　目前，基层央行主要依据《中国人民银行专业技术人员聘期考核暂行规定》等规定，对专业技术人员（简称专技人员，下同）进行考核管理，但还存在一些问题。 　　1.年度考核以静态为主，考核约束力不强 　　现行的专技人员年度考核，主要依据专技人员年度总结，而个人工作总结对考核结果没有产生直接影响，结论优秀与否，取决于单位优秀指标的分配和部门的推荐，年终的静态考核忽视了专技人员贡献大小，考核约束力不强。 　　2.年度考核指标不精细，考核区分度不大 　　年度考核虽然将履职情况、工作能力等作为考核指标，但只对这些指标加以定性的描述，无具体、可以量化的考核标准，考核者只能凭主观印象加以定性，往往以偏概全，笼而统之，主观因素影响程度大，致使近85%的人员同处于“称职”等次，考核区分度不大。 　　3.年度考核标准存在片面性，为体现出岗位差异性 　　年度考核中都有承担调研课题、公开发表专业论文要求，这种要求本是非常正确无可非议的，但由于专技人员的岗位性质不同，工作的侧重点不同，一律“信息调研”面前人人平等，就显示出片面性。 　　4.职称聘任“终身制”，人才成长通道不畅 　　专技人员一经聘任，不论今后是否有学术成果，是否能做到名副其实，只要不违法违纪，一般不会被解聘或低聘。缺少必要的竞争，受聘的人容易因循守旧、不思进取，一部分拥有高、中级职称的人员，多年来没有研究成果，甚至没有一篇像样的理论文章。有期的聘任制变成了无期的终身制，受聘人员的考核压力不大、动力不足。 　　5.激励机制缺乏灵活性，工作积极性不高 　　一是在晋升上，基层央行职工虽有行政、技术职称、行员三条途径晋升，但行政职务仍然是员工晋升的首选，而技术职称和行员在激励员工方面无实质意义。二是在考核结果使用上，重视的是行员年度的考核，与晋升工资、奖励等密切相关，而专业技术职务考核优秀的人员不能做到一视同仁，使之成了一种变相的安慰照顾，这种现象挫伤了专技人员的进取精神。如某中支行一直以来行员年度考核优秀者，其下年度工资可以晋升一级，而专业技术职务考核优秀的人员则无此待遇。 　　二、完善考核管理的必要性 　　1.破除“一劳永逸”观念，树立“有为才有位”管理理念 　　实行专技人员科学考核管理，要彻底解决当前专技人员只要被聘任，不管学识水平高低，工作态度好坏，工作业绩多少，都可以兑现工资待遇的弊端。 　　2.破除“静态管理”模式，健全“动态考核”管理机制 　　通过严格考核管理，对平时业绩平平、不适应岗位需要的技术人员实行缓聘、低聘或解聘，将彻底改变那种“戴了帽、拿了票、睡大觉”的状况，将逐步形成专技人员能进能出，职务能上能下的动态聘期管理机制。 　　3.破除“平面考核”机制，引入“立体考核”考核指标体系 　　通过建立相对独立的聘期考核，既可以使专技人员对个人聘期内工作进行自我总结评价，同时又能让科室和管理部门对专技人员聘期内履职表现、工作业绩有一个整体认识，从而较为全面、客观地评价每一个技术人员。 　　4.破除“单一晋升”制度，建立“双管并行”晋升通道 　　建立一条能相互转换、职级清晰、目标明确、操作性强的双通道制度体系，改变单一传统的行政职务本位制度，形成行政职务通道和专业技术职务通道“双管并行”的格局，让每个专技人员都能发挥所长、各得其所、各享其禄、各安其位。 　　三、针对考核管理的对策建议 　　当务之急，是从以下方面入手，着重营造“职称管理的科学氛围、规范严谨的工作氛围、激励向上的考核氛围、有效长远的培训氛围”。 　　1.从一统管理向明细管理转变，实现专技人员与岗位设置的科学化 　　一是在实施专技职务聘任中，合理配置经济、会计、计算机工程、政工类等各类专技人员的职数比例，以合理分布专业设置，提高岗位专业化程度，提升整体履职能力。综合基层央行履职需要，建议设定经济类的专技职数50%、会计类30%、政工类及其他专业类别为20%。二是确定专业技术职务岗位的职责和权利，做到职责清楚、权利明晰，特别是要明确中高级专业技术职务的责任，既利于在工作中发挥中高级人才的学术带头作用，又通过鞭策激励，增加其荣誉感。三是鼓励专技人员一专多能，提倡取得非本专业资格的、难度较大的多种专业技术任职资格，如会计系列、审计系列、计算机软件系列等，并将其作为第二资格进行管理，以利于干部交流和岗位轮换的需要。 　　2.从静态聘任向滚动聘任转变，实行以业绩为导向的聘任管理动态化 　　缩短聘期时限。缩短聘期的主要目的是