基于财务角度剖析企业资本博弈.docVIP

基于财务角度剖析企业资本博弈 　　摘 要 现代企业制度不断完善，市场竞争愈发剧烈，企业越来越需要及时了解和分析现有财务状况，以便于企业做出正确的决策，财务分析已经成为企业发展和企业管理的重要部分，对实现企业目标具有重要意义。 　　关键词 财务分析 资本博弈 重要性 　　中图分类号：F276 文献标志码：A 　　一、“雷士照明”发展历程 　　（一）雷士照明初创大捷。 　　1998年底，吴长江出资45万元，杜刚与胡永宏各出资27.5万元，共以100万元的注册资本在惠州创立了“雷士照明”。以“控制权与制约关系并存”的结构为基础，三位同窗合力将企业迅速做大。 　　（二）经营理念导致分家。 　　吴长江一直想把企业做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱就要分红。股东间矛盾逐渐升温，吴长江逐渐受到两位股东的联合牵制。最终妥协的结果是，吴长江出售股权，三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，工资、分红也完全均等。 　　在这之后，吴长江采取“以退为进”的策略，开出退出条件：以8000万作为交换将自己的股权出让给胡、杜二人所有。然而，吴长江离开不到一周，便遭遇雷士全体经销商的倒戈，要求吴长江重掌企业，其余两位股东被迫各拿8000万元，彻底离开企业，此时企业流动资金全部支付两位股东。 　　（三）金融资本的介入。 　　2005年底，一位叫“毛区健丽”的资本达人开始协助吴长江融资。2006年6月，毛区健丽出资994万美元，购买了“雷士”30万股股份，占比30%。2006年8 月，在毛区健丽的牵线搭桥下，“软银赛富”投入的2200万美元，占“雷士”股权比例35.71%。2006年3月，经柳传志介绍，叶志如女士借了200万美元给“雷士”，并在到期前进行了“债转股”，叶志如对“雷士”的200万美元债权，转变成3.21%股份。 　　2008年8月，“雷士”以“现金+股票”的方式收购了“世通投资有限公司”，其中须支付现金4900余万美元。为此，“高盛”与“软银赛富”联合向“雷士”投入4656万美元。吴长江的持股比例因稀释而失去了第一大股东地位，持股34.4%，而“软银赛富”则因先后两次投资，持股比例达到36.05%，成为第一大股东，“高盛”以11.02%的持股比例成为第三大股东。 　　（四）产业资本的觊觎。 　　“施耐德电气”作为产业的觊觎者，一直希望可以拥有“雷士照明”的渠道。2011年7月，“施耐德”以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，从股东手中受让了2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。 　　在这种悬殊力量对比背景之下，创始人吴长江最终出局。更为关键的是，吴长江空出来的CEO职位，由“施耐德”的张开鹏替补上，这更加强化了“施耐德”在“雷士照明”的控制权，以及进一步控制“雷士照明”的企图。 　　二、造成雷士困境的因素 　　“雷士照明”一直是中国照明行业的佼佼者，从创立之初的专卖店模式到后来的运营中心，都走在了照明行业的前列，并保持着遥遥领先同行的增长速度，2010 年的香港上市，更是让“雷士照明”获得媒体的广泛关注。回顾“雷士照明”的发展历程及其与投资者的资本博弈，造成“雷士”困境的因素主要有以下几个方面： 　　（一）股东经营理念和财务管理目标的差异。 　　创业初期，吴长江联合杜刚、胡永宏两人将“雷士照明”的品牌推向市场，并取得了不小的成功。但是他们三个原始股东之间的关系却因经营理念和财务管理目标的不同而逐渐恶化。 　　吴长江的经营理念是：公司财富最大化。即将先期利润扩大再生产，拓宽营销渠道，进一步将企业做大做强。而杜、胡二人的目标则是：获取最多的股利。观念上的分歧和目的的不一致，最终导致吴长江受到另外两位股东的联合抵制。从董事会决议的“每月分红”到杜、胡二人要求的均等分红，到吴长江被迫转让股权以达到分红一致，再到吴长江的销售营销渠道改革遭到杜、胡二人的强烈反对，三位原始股东的矛盾全面爆发，以致吴长江不得不提出分家的条件。最终的结果是，全国经销商的大力支持使得吴长江重新掌权，另两位股东则以“股转债”的形式退出了“雷士照明”。这从一定程度上给“雷士”以及吴长江后来面对资本困境埋下伏笔。其根本原因正是原始股东之间对企业财务管理目标的不同理解。 　　（二）对待金融资本介入缺乏谨慎。 　　企业仅仅依靠自身积累来寻求发展，虽然是保持低风险的一种稳健做法，不过，这种缓慢的发展显然跟不上时代的要求。因此，寻找投资人进行风险投资或私募股权投资，是企业发展中最常见的融资手段。 　　“雷士”的教训在于：吴长江对待金融资本的介入，态度过于随意，没有综合考虑特定资本介入的风险，只着眼于短期弥补资金缺口的目标，而忽视了企业长期发展的需求