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浅述中国联通市级公司网格化管理创新 　　摘 要：中国联通市级公司作为市场运营的中坚力量，网格化管理是应对市场激烈竞争的重要举措，通过这一内部的管理创新，可以有效提高一线的运作效率、后台的支撑效率、人员的积极性。本文对联通市级公司网格化过程中存在的问题进行了诊断，并建议从组织机构设置、人事制度改革、绩效激励优化等三个方面进行优化。 　　关键词：网格化运营；组织机构设置；人事制度；绩效激励 　　中图分类号：TP311 　　随着全业务运营时代的到来，电信行业从原来量收同步增长的“蓝海市场”转变为“红海市场”，产品同质化倾向严重，从公众市场到集团市场，处处短兵相接。在市场运营方面，三家运营商都不约而同的进行了网格化管理的创新，希望通过网格化管理，更直接的面向目标客户，实现对市场的精细化运营。 　　从传统意义上讲，中国联通延续着老邮政的一些习惯，似乎有网格化传统，其网格化以支局的形式出现较为常见，但实际上只是停留在网格化管理的初始阶段，是一种基于地理位置上的划分，被动式的网格化行为，在组织职责、岗位编制、人员配置、绩效考核、系统支撑等各方面还存在着许多的不足，并没有真正意义上的发挥网格化对市场的主动性营销和服务的特点。主要存在的问题如下： 　　（1）组织定位不清晰，职能弱化。支局作为直线型管理机构，理论上似乎应该由较大的自主权，但实际上，支局的自主权极小，事事请示上级，流程复杂，反馈缓慢，使其逐渐沦为工作的执行者，其针对区域市场的主动性运营职能逐步被弱化了。 　　（2）人员配置不合理，人浮于事。同级组织下，联通的后台人员数量远远超过移动公司，且后台人员与前台人员的比例大致在1：3-1：2，真正在一线市场的人员较少。后台支撑人员的素质也参差不齐，年龄偏大、学历偏低的人员较多。同时，由于内部部门林立、流程复杂、领导数量众多，部门间、人员间的遇事推诿现象较为严重，对前台的支持力度并不充分。 　　（3）绩效考核不合理，流于形式。绩效考核存在人岗等级不匹配、人岗价值不匹配、人岗业绩不匹配等现象，绩效考核结果对人员整体的激励效果不显著，尤其对一线市场经营人员的激励方式和力度还存在较大的改进空间。 　　（4）系统支撑不到位，执行不力。网格化运营需要后台系统能够以区域为单位对网格内的区域市场进行有效的支撑，以便于网格化机构能够对客户进行有效的分析和定位，从而有针对性的进行精确化运营。 　　1 处理措施 　　针对前述问题，中国联通在市级公司如果进行网格化运营管理的创新和优化，建议从组织结构调整、人事制度改革、绩效考核优化三个方面展开： 　　1.1 组织结构调整 　　机构优化整合，以扁平化和专业化为方向，以销售能力和支撑能力提升为最终目标。具体举措为： 　　（1）网格化营销体制改革：撤销目前的市区分局；成立网格营销中心，按客户群分为公众客户营销网格，集商客户营销网格，特殊网格；末梢销售团队网格化改造；市公司穿透式精细化管理网格；实施市场导向的网格运作制度，优化末梢网格销售运作模式。 　　（2）专业化维护体制改革。实现省、市一体化网络管理，负责各专业网管集中监控、派障、统计分析等，市公司负责城域网和接入网设备维护。 　　设置网络维护中心、无线维护中心、线路维护中心、动力维护中心和集团客户响应中心五个生产维护中心。划分区域建维中心。对区域建维中心的考核评价。市公司运维部考核权重为30%，网格营销中心考核权重为50%，客服及综合考核权重为20%。 　　1.2 人事制度改革 　　（1）人员总量控制。目标：全口径劳动生产率逐步提升的前提下，保持全口径用工总量零增长。 　　实施两个全口径管理，即全口径用工管理和全口径人工成本管理。全口径用工管理方面重点优化合同制及其他形式用工的比例结构。全口径人工成本管理方面重点做好成本资源的合理配置，确保劳动生产率稳步提升。 　　（2）人员结构改善。网格化营销改革配套人员结构改善：网格营销中心经理采用竞聘上岗和综合评价相结合的方式选配。其中，网格营销中心经理职级带宽为11-13级，其短期激励形式包括销售业绩提成和渠道利润提成，客户经理职级带宽为9-12级，其短期激励形式包括销售业绩提成和网格利润成，客户经理增加200人。岗位晋升对网格营销中心经理和客户经理均为长期激励方案。 　　维护人员结构优化：增加移动网、数据网和光网络维护人员数量，强化一线维护力度，通过3年的优化，使维护人员数量从现在占员工人数的15%，提升至30%-40%。 　　管理人员瘦身：结合组织架构瘦身工作进行，在对一线销售力量的强化和充实过程中，需要包括管理人员在内的全体人员随时做好转型的准备。目标：规划期内中层人员职数减少40%人，本部管理层各部门人数下调30%。 　　冗余人员分流和销售队伍充实：机构瘦身和管理人员瘦身