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浅谈企业成本全程控制 　　摘要：企业为了提高竞争力，应采取低成本战略，本文试通过价值链分析，探讨全过程成本控制的手段。 　　关键词：成本　全过程控制　价值链 　　 　　成本发生在企业生产经营的全过程，项目的决策往往是先天性地决定了企业成本水平，也决定了企业的盈利高低。企业每个工作环节、每一个员工的行为都会影响企业向市场提供产品成本的高低。故企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，这就称为全程控制。 　　企业全程成本控制反映在企业活动的各个环节。主要在供应采购、生产运作、市场销售、售后服务、新产品研发。 　　 　　一、在供应采购这个环节可采用以下措施 　　 　　(一)事前规划 　　1、帮助供应商找出降低自身成本的环节。以降低本企业的采购成本。 　　2、建立合格的供应商评选制度。 　　3、科学地编制物资采购计划，杜绝盲目采购的现象。 　　4、查询以往采购记录和当前市场行情。为选供应商，制定计划提供依据。 　　5、制定采购人员的回避制度。有效控制指定供应商的现象。 　　 　　(二)事中执行 　　1、寻求两家以上产品质量合格的供应商来报价。 　　2、根据采购计划编制底价，对所需外购的材料寻求一个合理的价格。 　　3、要求供应商提供报价单或成本分析并进行分析。 　　4、运用议价技巧。把经过分析比较的数据作为议价的一个重要依据。 　　5、提供价格变动报告表。对需要变动的项目应做出一份完整的、细致的且正式的报告书。 　　6、选择价格适当的供应商签订合约。 　　7、通过价值链体系的向后移动，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。 　　8、材料入库前的挑选。保证所产出的产品在源头上就能有质量的保证。 　　 　　(三)事后考核 　　1、长期合约应定有计价公式。对于长期合作达成共识的供应商，在市场相对稳定的情况下提供的材料计价应有一个固定的公式。 　　2、利用数量折扣和现金折扣，节约采购成本。 　　3、制作价格差异分析，建立价格资料档案。 　　 　　二、其次在企业的生产环节，也是企业成本发生最多的―个环节 　　 　　加强成本控制，企业必须建立、健全有关的基础性工作，以协助企业的财务人员对成本进行控制，并实施更为先进的作业成本管理、目标成本管理。可有以下措施：简化高成本价值活动的经营和运作；通过改造价值链，以消除某些产生成本的活动；简化产品设计，使产品的生产更具有经济性；投资于节约成本的技术升级，如自动化、计算机控制系统等方面；围绕棘手的成本因素进行革新，如对生产设备追加投资等。 　　 　　(一)事前控制 　　1、计划指标分解法。将大指标分解为小指标。分解时，可以按单位、部门分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 　　2、预算法。用制定预算的办法来制定控制标准。 　　3、定额法。建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。 　　 　　(二)事中控制 　　即在生产过程中对各种费用的控制。主要有以下几方面： 　　1、材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况。不符合要求不能开工生产；供应部门材料员要按规定的品种、规格、材料实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行；生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督衡量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，他要经常收集资料，分析对比，追踪原因。并向有关部门和人员提出改进措施。 　　2、工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整。奖金、津贴的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停工、加班加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 　　3、间接费用的日常控制。车间管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用预算进行控制，可采用费用开支手册、厂内费用券等形式来实行控制。各个部门、车间、班组，分别由企业指派有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。 　　上述各生产费用的日常控制，企业应委派专人负责控制和监督，使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定，这样才能调动全体职工的积极性。使成本的日常控制有群众基础。 　　 　　(三)事后控制 　　即及时纠正偏差。对于重大差异项目的纠正。可采用下列程序： 　　1、提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。提出课