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浅述商业银行渠道建设 　　【摘要】商业银行作为一种提供金融产品和服务的商业盈利性机构，其产品和服务的提供、业务的经营与管理是和其它一般工商企业一样借助各种渠道实现的。目前，国内商业银行的经营渠道大致包括实体网点、自助银行、网上银行等电子渠道、客户经理渠道等，怎样合理的利用这些渠道自身的优势，怎样有效的将这些渠道整合在一起，使它们相互依赖，相互补充，共同为客户提供金融服务，为银行创造更大的效益变得尤为重要。本文就此问题展开，以求对银行渠道建设有所帮助。 　　【关键词】渠道建设；渠道经营；渠道力量下移；渠道关系 　　【中图分类号】F8 【文献标识码】A 　　【文章编号】1007-4309（2013）05-0100-2 　　商业银行作为一种提供金融产品和服务的商业盈利性机构，其产品和服务的提供、业务的经营与管理是和其它一般工商企业一样借助各种渠道实现的。菲利普·科特勒在《营销管理（第12版）》中提到，成功的价值创造，需要成功的价值传递。因此银行的营销渠道是银行的价值传递过程。商业银行是一个提供金融服务价值的机构，商业银行的价值需要通过银行的渠道来进行价值传递，因此渠道是银行经营过程中一个必不可少的环节。 　　科特勒认为，营销渠道不仅仅要服务于市场，更要创造市场。随着银行业竞争的激烈和营销手段的加强，银行间对渠道的竞争日益激烈。生产性企业“渠道为王”的竞争性，在银行业的竞争中也能感受到。国内商业银行亟需思考如何在不同的经营渠道、客户群体和业务产品之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型、电子金融渠道及客户经理渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在激烈竞争市场环境中如何提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额的课题。 　　目前，国内商业银行的经营渠道大致包括实体网点、自助银行、网上银行等电子渠道、客户经理渠道等，怎样合理的利用这些渠道自身的优势，怎样有效的将这些渠道整合在一起，使它们相互依赖，相互补充，共同为客户提供金融服务，为银行创造更大的效益变得尤为重要。 　　一、渠道力量下移趋势下的实体网点建设 　　唐·E·舒尔茨（2001）的提出了渠道对角线（channel diagonal line）转移理论：在渠道从建立到成熟的过程中，渠道权利从生产者向中间商，再向消费者转移。这在银行渠道发展中有些明显的体现，银行业的竞争激烈，客户的话语权逐渐加大，迫于竞争压力，银行必须加强渠道的建设，以更好的服务顾客。 　　实体网点是银行与客户进行面对面直接销售产品和服务的渠道，也是银行业的传统、迄今最重要的一条渠道，包括银行的分支机构和网点。随着渠道力量的下移和渠道的扁平化，渠道的格局发生变化，渠道逐渐提上银行的议事日程。沧州建设银行作为当地金融机构之一，其网点占绝对优势，遍及整个市区和县域，具有较强的覆盖度，但同时也存在着网点布局上的不合理、部分网点服务功能及盈利能力差的问题。实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，具有十分重要的意义。以沧州建设银行为例，银行实体网点的调整，需要做到以下几点。 　　1.撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，尤其是市区部分网点，虽然网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。同时要加强渠道的扁平化，减少网点的管理层级，提高网点的服务效率，通过网点的合并、增效，将网点建设成为客户拓展的堡垒。通过对网点的精品化建设，提高网点的服务能力。 　　2.要根据沧州整体经济情况、业务战略等因素进行新的选址和布局，适当增加经济发展较快县域（如黄骅、渤海新区、青县等）的网点建设，在全市特色产业集群区加设网点功能，抢占优质资源。在金融资源丰富农村市场，整合优化物理网点，向新兴商业区、县域产业聚集地、财富集中区域转移，加快网点选址和建设。 　　3.网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度，提升服务品位。巩固网点二代转型的成果，提升高端客户的服务能力；要开展星级网点评选活动，促进营业网点服务内涵和外延的共同提升，不断提高社会认知度和品牌美誉度。 　　二、技术驱动下的电子渠道建设 　　随着互联网的发展与普及，电子银行作为一种新型的客户服务方式迅速成为国际银行界关注的焦点。网络的兴起也对渠道重新定义。渠道不但是物品流动的渠道，而且是消费者完成交易的中间方式（intermediary）。各种渠道力量加强了对电子商务时代网络渠道的争夺。如阿里巴巴通过建立阿里银行和提供“余额宝”业务，已经对传统银行业的金融领域进行蚕食。 　　电子银行发展迅猛，目前已