企业外部战略环境分析演示教学.pptVIP

外部战略环境分析;二、外部环境对企业战略影响的基本层面;三、总体环境分析;总体环境分析的一个重要目的是捕捉与分辨出企业的机会与威胁所在。 机会是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件； 威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。;1、总体环境分析过程;③ 预测：将搜索与监测中发现的事件及相关性进行分析，得出变化及趋势； ④ 评估：主要判断出环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和程度。重点评估变化和趋势对企业及所在行业产生的影响。 ;2、总体环境细分;③ 法律政策环境，是指各种组织与政府之间相互制约、吸引、影响的结果，是政府与商业有关的政策和思路。企业战略制定的一个重要目的是应对法律政策因素变化的挑战。 ④ 社会文化环境，以社会态度和价值为基石，通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和变化的动力。企业要想提供符合顾客需求的产品和服务，必须了解社会态度、价值取向对企业经营环境产生的影响。;⑤ 技术环境，其影响主要来源于新的产品、新流程和新技术、新材料的产生，可能改变整个企业。最先引入新技术的企业一般能获得市场先机和高额回报。不重视新技术产生的替代性，将使企业丧失原有优势。 ⑥ 全球环境，全球一体化进程及市场的无国界、地区界限，既给企业带来机遇，也带来威胁。;四、行业环境分析;问题：行业环境如何影响着企业？;进入障碍主要有：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道与规模无关的成本劣势、政府政策。 预期的报复措施常见的有：价格战，增加服务举措、增强客户忠诚，严格控制分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用的固定资产比例高，行业增长缓慢等。;2、供应商讨价还价能力 供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业产生不利影响，利润水平与供应商压力成反比。 供应商讨价还价能力表现为： ;3、买方讨价还价能力 买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业的利润率降低。 买方讨价还价能力一般表现为： 购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品占买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大。;4、替代品威胁 替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、质量好、性能相似甚至超越原购产品等。;5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 大量或均衡的竞争对手； 行业增长缓慢； 高的固定成本或库存成本； 缺少差别化或低的转换成本； 产能增加的增量很大； 多元化的竞争对手； 利益相关度高； 高的退出障碍;问题：行业环境分析要重点关注行业增长与行业壁垒。;战略组群是指行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战略。战略群组内的企业竞争最为激烈；战略群组之间采取的战略及强调战略的要素越接近，竞争与激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。 问题：战略群组分析的意义在于了解群组的特性、行业结构、战略群组的共同的战略要素。;六、竞争对手分析;未来目的： 我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ 未来将把重点放在哪里？ 对风险的态度如阿？;七、战略环境要素评价模型（EFE）;外部环境战略要素评价矩阵;八、行业关键战略要素评价矩阵;列出5~15个关键战略要素； 给每个要素确定权重，以表示该要素对行业中企业成功经营的相对重要程度； 对行业中各竞争者在每个???素上所表现的相对强弱进行评价、赋值。1分为最弱，2分为较弱，3分为较强，4分为最强； 进行各竞争者之间的加权总分评价，得出强弱的位次;行业关键战略要素评价矩阵分析表