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浅述建设施工单位如何向工程总承包转型 　　1 企业体制的改革 　　目前，我国大多数建设施工单位职能单一，设计与科研、生产和施工脱节，只能安图纸施工，不能对整个工程负责，难以在基本建设中发挥主导作用，长期以来，对外处于半封闭状态，不能及时获得信息和吸收国外的先进技术，致使企业技术水平长期处于落后状态，为了更好地适应世界科学技术的迅速发展和我国社会主义建设事业的需要，企业体制改革必须尽快与国际接轨。因此，我们必须改革单一功能的设计院模式，组建适应工程总承包需要的全能型工程总承包公司，进而创建国际型工程总承包公司。 　　1.1 建立起与工程总承包公司配套的组织机构 　　参照国外工程总承包公司的模式，以项目管理为中心，有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，能适应各类合同项目管理的需要，通常分为职能部门和专业部门，为工程总承包公司常设性组织，具备项目管理、设计、采购、施工、开车全功能，能完成工程建设总承包任务。一般由项目管理部、项目控制部、质量保证部、经营部、设计部、采购部、工程部等部门组成。 　　1.2 工程专业的划分和设置 　　工程专业的划分要有利于工作的进行，既要分工明细，又要便于互相创造条件；既要专业化，又不分工过细，要有利于整体技术水平和质量的提高，又要能充分发挥个人的特长，一般分为：工艺部、设备部、电气仪表部、公用工程部、估算部和环保部。 　　1.3 责、权、利体制更趋于适合工程总承包公司模式 　　工程总承包公司为了满足业主的需要，并求得自身的生存和发展，必须以项目管理为中心，实行项目经理负责制。它是项目经理对项目全面负责的一种项目领导体制。工程总承包公司必须建立一系列规章制度，保证项目经理负责制的贯彻落实。责任是项目经理负责制的核心，权力是确保各组员能够承担责任的条件与手段，利益则是各组员工作的动力，责、权、利的协调一致则是项目经理负责制的根本保证，工程总承包公司在项目的责任、权力和利益上，应由上而下形成一整套责任体系、权限制度和利益分配体系。这样，工程总承包公司才能在项目上实现预定的社会、经济目标。 　　责、权、利体系：责任与权限体系应是一个金字塔结构，塔顶为工程总承包公司管理机构，塔底为各专业项目组组员。人人都有自己的责任，权限范围，在此范围内，人人既是项目的实施者，又是管理者和责任者，并根据各人的责任、贡献，定量地划分利益分配，并配合奖、罚体制，引入竞争模式，使人才在整个项目系统内合理流动，从而实现责、权、利的动态平衡。 　　2 专业人才的准备和培养 　　工程总承包公司是承担组织实施工程项目建设的专业性的高科技智力密集型企业，它以获取工程项目为生存的基础，以完成合同项目为工作的成果和不断争取，扩大市场的手段，为达到上述目标，一是靠先进技术，二靠科学管理。因此，工程总承包公司必须有足够数量、高素质、配套的专业人才和管理人才。 　　2.1 项目经理 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委任代理人，对外代表工程总承包公司与业主及分包单位进行联系，处理合同有关的一切重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导和组织者，可以而且应该通过自己出色的工作，充分利用公司的各种资源，调动各方面的积极性，完成项目的合同任务，是对项目的成功和效果起着关键作用，因此项目经理必须具有很高的综合素质。具体表现在以下几个方面:首先必须具备指挥才能，项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的单位工程。为了提高项目管理的工作效率，并节约项目的管理费用，要进行良好的组织分工，再者必须有较强的控制水平，对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标，另外，项目经理还应有较强的项目工作协调能力，项目建设的成功还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导和支持，项目经理应充分考虑各方面的合理的潜在的利益，建立良好的关系，项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。因项目经理是合同履约的负责人，对执行合同负主要责任，所以对各类合同条款，要熟悉和掌握，这样才能代表工程总承包公司处理、执行合同中的一切重大事宜。 　　2.2 设计管理人员 设计管理人员必须对设计质量和进度负责，并参与工程投资和设计费用的控制，并根据任务要求，精心组织设计、节约投资和费用开支，按时完成任务。设计管理人员包括：项目工艺经理、项目设计经理。管理人员必须有丰富的设计经验和较高的设计水平以及先进的设计指导思想，了解设计原则规范，合理分工，协调内外协作关系，编制项目设计计划及进度计划等。 　　2.3 采购及采购管理人员 采购及采购管理人员负责组织、管理、采购合同项目的全部设备、散材，其过程包括采买、催交、运输和交接工作，全面完成项目计划规定的采购工作的任务目标，对所