阿米巴经营讲课资料.pptxVIP

阿米巴经营体系的构造与推行; 第一章 是管理出了问题还是经营出了问题？;面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征 （宏观问题）;◆企业交易成本增加，系统运营效率下降；内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖金也发了，个人赚钱了，但是最后公司整体看不到盈利，老板亏了； ◆企业规模越来越大，人均产值不升反降； ◆如何在不进行较大投入情况下，扭亏为盈？ ◆老板放权不放心，一放就乱，一收就死。老板总觉得可用的人才少。 ◆管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了员工的积极主动性；员工薪酬越来越高，工作热情不升反降； ◆投入产出低，员工积极性低，出工不出力，员工被动工作，人浮于事，领导疲于救火； ◆现在年轻人创业，流动性强，比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智，又能留住他们的心； ◆企业要招的人招不到，要留的人留不住； ◆人力资源内耗严重，不为公司创造价值；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。 ;;只有用经营才能解决管理问题;只有用经营才能解决管理问题;洞穿事物本质的思维方式;战略调整;◆管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有从“经营的高度”出发，才能将“复杂的管理问题”实现简单、彻底解决； ◆用经营把管理变简单； ◆从经营的高度寻找解决问题的方式； ◆只有用经营才能解决管理问题。 ;第二章 企业“做大 做强 做久” 解决之道 企业平台化+阿米巴经营+合伙人制;创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。 每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。;企业平台化：公司一定是像航空母舰一样，成为员工创业的平台。把企业做成平台，企业才能做大； （格局） 组织阿米巴化：企业组织阿米巴化，制度保护强者的利益。把平台做成阿米巴，企业才能做强；（专业） 员工合伙化：公司的核心员工一定要合伙化，与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制） 高管内部创业化：每个高管负责一个阿米巴，企业家未来成为企投家。 大企业做小，小企业做活;◆内容简述 在“为我用＞为我有”的理念下，通过去层级化、去中心化手段，强化公司“长板”的核心竞争力，将业务平台化、人才创客化，从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。 ◆主要收益 平台可以无边界发展，做大企业；快速而且安全地发展；扬长避短而非取长补短；顺应互联网潮流，顺势者昌；多做经营，极大减少管理成本 。 ◆举例： 海尔商业模式变革：“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。;◆内容简述 在“利他共赢”的理念指导下，把公司分成若干个小单元；单元之间实行企业内部交易，每个单元独立核算。 达到“收入最大化、费用最小化”，最终实现“四方”幸福型企业。 ◆主要收益 从做强各巴切入，做强企业；从日常琐事中解放老板；培养经营型而非管理型人才；明显降低成本与费用；增加销售收入。;◆内容简述 在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东(有的巴大股东)最大限度发挥人才创富机制。 ◆主要收益 有人才有可能做久企业；员工成为企业家，老板成为资本家；为进一步扩张储备大量人才；劳动性收入+资本性收入=恒产；提升单位利润率 ◆案例： 海底捞、万科跟投制、华为股权激励;第三章 阿米巴经营模式概述;;;;;;;重点提醒：阿米巴经营中的“分与合”;; 杨三角理论—如何构建组织能力;;阿米巴授权的本质——量化分权;;;;阿米巴经营落地的5个自问;阿米巴经营的优点和局限;第四章 阿米巴经营哲学;;;;;;第五章 阿米巴的组建;;;;阿米巴组织划分四个基本条件;阿米巴经营单元划分的四个步骤;;;;第六章 阿米巴核算体系;制定核算模式;----独特的单位时间核算制;追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时; 结算收益;;;二、费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三、时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间???调拨人员互相支持 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间;;第七章 阿米巴经营落地工具系统 -[经营会计]与[内部交易会计] ;阿米巴经营：树立财务价值导向;“财务会计