从内控角度看DDS快递公司倒闭事项.doc

WORD格式可编辑 专业知识 整理分享 从内控角度看DDS快递公司倒闭事件 曾一度是快递行业黑马的DDS快递公司，12年风雨奋斗争取的辉煌在2010年1月的债声中熄灭，资金链断裂的结局源于经营中的哪一步？为何DDS最终还是遭遇了滑铁卢，重重地摔倒在华东市场？ HYPERLINK /tags.php?/DDS/ \t _blank DDS公司成立于1997年10月1日，全称“深圳东道物流有限公司”，当时主要经营同城快递业务。经过12年的发展,由一个起初只有三人，而且没有一分钱外援，没有一个客户，没有一个网络的公司，完全依靠自力更生、艰苦奋斗、自我积累，不断发展壮大成全资拥有包括香港、广州、东莞、上海、北京等国内几十个分公司，800多个自建服务网点，自有员工12000多名、汽车2400多部、日均收件量20多万件，引进自动流水线分拣作业设备，全部实行电脑扫描操作，所有部门都实行了HYPERLINK /view/1997325.htm \t _blank 电脑办公，建立了网上查询跟踪服务系统，成为快递行业的一匹黑马。DDS快递公司网络辐射范围非常广，包括互联网领域都涉及，很多人还通过一些电子商务网站开拓了自己的生意。 DDS快递公司转折点是在2009年，该公司在全国范围内结束了和同行合作的关系，以自己开设分公司形式提高业务量和服务质量扩大市场。2009年2月，DDS快递完成了华东地区的自建网全境通达工作，不过DDS公司缺乏对华东市场的认识，没有找到一条正确的路径。 2009年12月，DDS公司在浙江、江苏、上海和安徽的所有网点全部停运，刚建立不久的华东地区快递业务全部终止，巨额亏空的资金导致公司陷入了困境，盈利大户深圳华强北营业点也遭到殃及。战线太长，资金链断裂，让DDS公司彻底崩溃，正如DDS快递公司董事长郜伟所说的，“十二年的奋斗历程，就要化为灰烬。……当这一切曙光开始展现的时候，我们却陷入了万丈深渊”。 从内控角度分析，DDS快递公司的倒闭主要有三个方面的大原因：首先、缺乏对华东市场的风险评估与分析；其次、公司整体投资预算控制不当；然后、企业内部监督管理的匮乏使舞弊现象频繁：最后，行业缺乏统一的监管和赔偿标准，最终使企业不能保证企业经营管理的合法合规要求，影响企业实现发展战略。 缺乏对华东市场的风险评估与分析 DDS在作业模式上，一直是坚持“以点养面”的做法，企业战略蓝图是从做深圳市场，到广东市场，最后是全国；接着广州市场的开拓，企业变成了两个利润点。但通过上海市场打通整个江浙沪，则是不现实的，两大区域间在市场业务结构和价格体系上相差甚远，深圳的5、6万票可以养得起广东，上海的5、6万票却养不起华东。　　而且，DDS在华东市场只是简单复制了华南模式，但却没有深入地研究华东的地域文化和社会需求结构。 首先，地域文化方面。在广东，地域文化比较统一，市场环境很好，而华东市场覆盖两省一市，有多种不同的文化存在。企业文化的建设是需要体现地域性的，建设企业文化，要从自然环境和社会人文环境这两个方面去综合研究、整理和提炼出本地区独具特色的地域文化。 其次，社会需求方面。华东地区的三省一市（江浙沪皖）区域远比珠三角广阔，需要布局的运营车辆和网点更多，直营的成本就更大，因而，华东地区占用了DDS的较大运营成本。 为了占领华东市场，DDS快递把价格压到最低。DDS快递在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元，靠的是“同城5元，省内6元，跨省8至10元，量高8折”的超低价策略。而且，燃油价格和人工成本等不断上涨，大大增加了快递服务运营成本。但是，包含三省一市的华东地区，人口众多，快递服务需求量大，在快件数量剧增、操作运行和派送服务难度增大的情况下，如果仍然采取低价竞争策略，就意味着，快递公司接的单越多，亏损就越大。 对DDS华东市场战略分析，其进驻华东之后，华南和上海对流件，只占到其业务量的约20％，其他业务量，华东江、哲、沪区域件占到了约40％，华东对全国的占到了约40％。虽然DDS的市场价格相对不高，服务质量却是最好，用这种方式去争夺市场占有率，要进行全面的市场争夺，则需要一个面上的支持，而不仅仅是一个点上。 DDS 是按照“三步走”来进行市场拓展的。第一步，是竞争上海同城件，先布局上海网络，上海同城拥有270个网点，市场占有率增长之迅速，华东同行均为之瞠目；第二步，是做华南与上海之间的对流件业务，也取得了成功，在华东市场进一步增强了影响力；第三步，是全面进军江、浙、沪快递市场。但这一步却走得太快了，DDS在局部地区盈亏平衡点还没达到时，还处于