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针对低周转高库存产品的解决方案 　　篇一：如何缩短周转周期 降低供应链库存 　　如何缩短周转周期 降低供应链库存  　　在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。这里以硅谷一个大型设备制造商为例，阐述如何把周转周期做下来，从而降低成本与库存。  　　前面我们说过，库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。顾名思义，周转库存就是为维持正常的运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如说补货周期是四周，那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。  　　在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。  　　其一，“六周计划”全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，最终产品交期的一半多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“六周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。  　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。  　　以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存——此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。当然，成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力、缩短响应周期，而且可降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更 　　多的风险。你一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。 　　该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过寄售来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产安排更加平稳，生产成本会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。要知道，在供应链上，不确定因素最终总是以成本的方式显现出来。  　　其二，全面缩短生产、调试、安装周期。XX年前后，该公司全面导入精益生产，对传统的生产线进行改组。结果是有好有坏，总体效果不理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战——精益的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变动，比如在半导体设备行业，季度变化量动辄在百分之三四十，精益生产线还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。  　　该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计——以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了。举个简单的例子：模块化设计以前，一个线板有几百条缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去，要两三天功夫；模块化后，这些缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送来后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而