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建筑企业分公司工作总结 　　篇一：建筑管理分公司XX年度总结 　　才良分公司二〇一五年度总结  　　XX年是国家十二五规划的收官之年，是才良分公司成立运营的开局之年。一年来，面对复杂严峻的建筑市场形势，公司在黄才良经理的带领下，顺应时势，进行组织变革，坚持“以文化引领，让标准说话”，利用信息平台与互联网技术，延伸扩展精细化管理，实施精益管理，力争实现“以精益建造，让项目智慧，促精准管理”，在工程管理、创新发展、标准应用等方面取得了一定的成绩。下面就XX年主要工作进行回顾总结：  　　一、样板先行建体系、精耕细作出精品  　　为尽快提升项目标准化管理水平，完善总结可推广复制的经验，取得企业文化建设成果，公司以九洲花园三期项目作为试点，投入了全部精力。并公司以58#房作为标准应用的实践基地和其它栋号的样板，以期通过既有标准的应用体现规范化管理的价值，通过过程数据的收集、分析，不断优化改进，形成完善的标准体系，为之后工程的标准化管理导航。目前，九洲花园三期项目已累计在建施工面积已达万平方米，完成产值亿元，结转产值 亿元。  　　1、标准化进度计划的应用  　　通过标准化进度计划的应用，58#房合理的平行施工与交叉作业，给我们展示了以空间换取时间的成果，目前在进行第八层主体一次结构的施工的同时，地下室的水电、消防、通风空调等施工已经接近尾声，一二层二次结构已经趋于结束，三、四、五层二次结构正在有条不紊地按照计划施工；整个施工过程没有集中人力与其他资源的突击施工现象，有了充分的时间进行精雕细琢，保证了“零投诉”标准的实施。  　　2、工序作业标准的应用  　　58#房工序作业标准的应用，来源于实践，又在实践的基础上进行总结优化，再形成标准应用于实践，完全体现了施工管理从实践——理论—— 　　实践的过程，技术团队的跟踪参与，使作业标准数据更加精准、标准描述更加精确，也为工序定额的编制提供了真实、准确的数据。 　　3、依托信息化，实现劳务管理精细化  　　建筑业是劳动密集型行业，奋战在一线的劳务人员不仅是施工作业的基础力量，更是建筑发展最宝贵的人力资源。因此项目部在劳务精细化管理上进行了诸多尝试，通过应用IRG劳动力管控系统，有效实现了以下效果：一是人员实名制上岗，从而将不符合要求的人员删选出去，防患于未然；二是劳务管理效率提高，人员进场都先要在电子屏上进行安全教育和测试，合格后方能进场，保证施工安全；三是通过系统实现自动化考勤，工资发放与实际考勤相对应，克服了虚报人数吃空饷的情况；四是通过定位及时了解劳务人员施工动态，提升施工效率，重点监控，促进施工安全，方便劳动力合理调配，实现劳务管理的良性循环。  　　4、做好材料控制，实现降本增效  　　在建筑安装工程中，材料成本约占工程成本的70%以上，面对竞争激烈的建筑市场，在保证工程质量的前提下，材料的采购、使用、调拨等对于降本增效具有很现实的意义。今年资材部重点做了以下工作：  　　一是对外加大了供应商开发力度。资材部在综合分析供应商的供应能力、材料质量、价格等因素后，以议标为主、招标为辅的方式确定合作供应商。坚持主材集中采购，钢材采购成本同比14年下降了%,木方在提升质量的同时下调了单价，模板采购成本同比14年下降了%，并由原来的现金结算调整为月结加承兑。其他中小型材料由合格供应商定点供应，同种材料同等质量引入两家供应商供货，实现材料采购成本同比下降了1－3％。  　　二是对内强化了流程作业，仓库收、存、发货严格按流程实施，收料与班组同签收，材料耗用控制责任到人。并探索着与各班组签订材料耗用协议，实行奖惩制，进一步降低消耗材料的损耗率，提高材料的利用率。 　　三是信息化软件工具运用又有了新突破。除了可以随时调取之前的账单及每月出报表。还可以根据前几年积累的各类基础数据，通过大数据分析出不同类型建筑主要材料的正常耗用比，这为公司的决策提供经验数据，也为公司编制企业定额奠定了坚实的数据基础。 　　二、流程再造立标准、精益管理出效益  　　1、对现有组织架构进行变革  　　为更好地总结多年来项目管理特别是住宅管理经验，优化“零投诉”住宅产品的管理流程与应用标准，早在年初，才良公司就已经开始了管理团队的组建和组织架构的变革，形成了以黄才良为核心的团队，将原本的直线-职能组织与矩阵式组织中岗位融合，明确岗位职责，形成以各总监直管的项目组织，使组织更趋于扁平化。同时，对才良管理团队进行虚拟建设集团的战略布局，积极开拓才良施工总承包、才良专业加盟、才良精益协会的未来模式，利用社会资源进行公司持有整合，以实现才良管理团队的价值。9月19日，集团公司正式宣布才良分公司与八分公司分轨发展，开启了才良分公司发展的新局面。  　　2、对各项标准流程进行梳理  　　为进一