XX制品厂ISO9001：2000质量管理体系优化策划案.PPTVIP

流程优化与再造概念 “对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。” 企业流程再造：Business Process Reengineering ·Hammer [米切尔·哈默] 流程优化与再造是一场新的管理革命 全方位地而非片面的思考 站在企业外面 “根本性”再思考 “彻底性”再设计 效果：戏剧性改善 优化的目的 优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。 流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程 建立面向顾客的业务流程 建立面向流程的组织结构 面向流程的组织行为 流程优化的三个里程碑 第一个里程碑：选择关键流程的优化或再造 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优 化调整 第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系 现代企业面临的挑战与机遇 危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力 现代企业面临的挑战与机遇 企业实施流程优化需越过重重障碍 阻碍中国企业发展可能的问题症结 什么时候开展流程优化与再造 流程优化推进情况概览 怎么开展业务流程重组 如何获得流程优化项目的成功 --流程优化实施成功的关键因素 流程优化实施的要点 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 缜密的实施策略 有效的项目组织及管理 主动的变革管理 流程优化的陷阱 主要的改进与创新点 重新思考企业运作、理顺流程与组织架构关系，构建流程管理体系 建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速传递客户需求 组织架构优化整体推进及时间安排 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业战略管理的重要环节 绩效管理是一个管理工具 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 KPI带来哪些改变？ 建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理 打下基础； 公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目 标的实现； 岗位权利、责任更加一致； 指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； 对财务部门及IT系统提出了新的要求； 对考核管理人员的素质提出了更高的要求； 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。 KPI整体推进及时间安排 确保流程优化成功的关键因素 着眼未来，明确企业需求并确定实施流程优化的阶段性目标 最高管理者有充分的实施流程优化的决心和热情 再造团队的组成：一支有创造力、具有高知识、技能沟通能力强的在企业内部有良好群众基础的 频繁的培训知识更新，营造紧迫感 多种形式的信息传播和沟通渠道 基于IT的业务流程再造 流程优化实施的误区 把流程优化当作企业的灵丹妙药，过于理想或期望过高 过于庞大，妄想一次性解决所有问题 不着重于关键要解决的问题，与组织的主要目标脱节 低估了变革的困难 以IT为先导，而不是作为流程优化的固化手段 流程优化与ISO9000 流程优化与ISO9000 ISO9000与流程管理体系有机结合形成流程管理模式 以产品为基准，以客户关系营销为主的流程管理体系 以产品为基准，以市场营销为主的流程管理体系 现行的业务和流程管理体系 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 务，缩短了与客户间的距离； 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 少推诿扯皮、职责不清现象； 精简了机构，实现了扁平化管理。 六周 组织架构优化方案的正式发布 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第五阶段 一周 一周 四周 第一阶段：准备与组织保障 第二阶段：诊断 第三阶段：建议方案 第四阶段：调整优化 建议方案的编写 诊断报告的沟通 编写诊断报告 确定诊断计划 访谈和诊断 了解公司战略和意图 明确项目总监 准备与组织保障 诊断 建议方案 调整优化 二周 项目组成立 建议方案的反馈 投入运行 第五阶段：投入运行 再调整 组 织 架 构 优 化 第四阶段 部门和岗位调整到位 上轨运行 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 组织的使命 组织发展战略 部门的目标 组织的目标 流程