《读《下一个倒下的是不是华为》有感笔记》-(课件).pptVIP

读下一个倒下的是不是华为有感 杨 雨 林 印尼：车走不了，只能在这里睡一觉。 会崩溃或消亡吗？ 一位68岁的商业思想家，10多位40出头的企业战略家，几千位30－40出头的中层管理者，率领着十多万20－30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年的成功密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为走向哪里？会崩溃或消亡吗？ ————扉页 华为没有安全感 “什么叫成功？就是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长”这是任正非对华为发展的自我评估 “没有安全感”是一种管理意识，更是大公司领导积聚能量的内在动力——危机感常在，会让公司这个肌体对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才能保持活力 “10年来，我一直思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感” 力量，来源于组织，不是个人 “一个人不管如何努力，永远赶不上时代的步伐，只有组织起十人，数百人，数千人一同奋斗，只有站在这上面，才能摸到时代的脚跟”。 发挥组织的力量，用宽广的胸怀照顾员工的利益，在经济危机时期华为也承诺“绝对不让利益共同体吃亏”。 华为的狼性 华为文化中有“狼性”特征 狼的组织只适合狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群 华为是一只“孤狼”引领群狼的团队 文化，从理念到行为习惯 “世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。” 很多公司用普世价值引为自己的企业文化，如“以人为本”，不能在现实中指导人的行为 华为文化“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”，可以用思想指导行为 在华为的人，那一天不奋斗了，也是被淘汰的时间到了 华为成功的“葵花宝典” 华为是一个充满了思想力的企业。20年来，任正非积累的文章、讲稿超过数百万字 正是这些如珍珠般串起来的思想，使华为从“青纱帐”中走出了，成为一家国际化的大企业 重要的在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行 任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队 “开放、妥协、灰度”是其崇尚的哲学 对人负责，还是对事负责？ 对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。 对事负责讲究的是效果、绩效，对人负责追求的是领导心目中的满意 治理公司的“道”和“术” “道”即战略、文化也。 “治大国如烹小鲜”，任正非反复讲保守是个好东西，不能总是变革或创新，总是折腾的企业随时会垮掉 专注——耐得住寂寞，抵挡住各种机会的诱惑，华为用一部《华为基本法》来约束决策者的冲动 文化落实到行动中，如：艰苦奋斗精神得到鼓励，奋斗者共同享有公司的发展成果（股份） “术”即方法也 企业的组织方式，激励机制，决策流程规章制度 工作模板（任反复强调使用模板提高工作效率） 客户是华为存在的唯一理由 在华尔街的皮鞭下，美国企业把眼睛聚焦在股东和资本身上，中国的很多企业也提出自己的愿景是对“投资者、员工和服务带来利益” 华为4大战略的第一条即是“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户的需求是华为发展的原动力” 眼睛盯着客户，屁股对着老板，这是公司价值的创造者，反之则是是谋取个人利益的奴才 任正非发出警告“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权利太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户，向领导汇报的胶片如此丰富多彩，领导一出差，安排的如此精细，如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”。 一企业如此则罔，一国家如此则亡（公务员眼睛对领导，屁股对人民） 百年老店，千年庙堂 网上流传《世界上最伟大的商业模式——佛祖》 寺庙是最成功的连锁店，不卖产品，却拥有最多的忠实客户 寺庙是全球最大的旅游资产，拥有统一标识、管理、文化，不用广告，不用缴税 企业做到极致即宗教，如苹果 任正非在向教父方向发展？ 把指挥部建在听到炮火的地方 “为了更好地服务客户，我们把指挥所建在听到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权利授予第一线，让听到炮声的人来决策。打不大仗后方决定，怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管中心，而不是中央指挥中心。” 唯有奋斗多壮志 “谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面”，个人的成长，企业的发展无不反复验证着之一逻辑 “华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开阔心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全