《绩效管理体系开发设计》-(课件).pptVIP

面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ …… 衡量考核面谈的效果 2.4.4 绩效评价结果的应用 薪酬管理 报酬分配与调整 人员配置 调动、晋升、辞退 员工培训与发展 实现自我成长 转变组织文化 改进管理者与员工关系 实施奖惩 提升绩效 绩效诊断与改进 绩效 评价 结果 价值分配 正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配、人员晋升、降职）和员工培训与发展的评判标准 阶段绩效考核结果可作为日常精神激励的评判标准 业绩改进 改进和提高各级管理者的管理能力和业绩；同时改进员工的工作方法和绩效 通过改进个体绩效，以及通过绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体绩效 通过换位思考加强沟通，转变组织文化 绩效评价结果的应用 绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意点： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 2）拟订具体的行动方案，包括： 阅读指定的书籍、报刊、杂志等； 参加脱产的培训和经验交流活动； 在职培训活动； 实际观摩与指导活动等。 绩效改进计划 3）明确资源方面的保障 确定需要哪些内、外部资源，并予以保障，这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 绩效改进计划 4）明确如何评估改进计划的完成情况 举例如下： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：6月15日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 绩效改进计划 具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 * * * * * * 2.4.2 绩效考核 有效考核系统的衡量原则 绩效考核体系设计 评价过程中可能出现的问题 绩效考核中不可避免的负面效应 员工对绩效考核的常见态度 I. 有效考核系统的衡量标准 有效性：绩效标准能否衡量出实际工作绩效的所有方面 可靠性：评价者判定评价的一致性 明确性：能够为员工提供明确的指导 可接受性：考核体系得到管理者和员工的支持 战略一致性：引发与战略、目标、文化相一致的工作绩效的程度 II. 绩效考核体系的设计 确定绩效评价的目的 选择评价方法 确定评价指标的类型 选择评价信息来源 对评价者的能力要求 1. 确定绩效考核的目的 评价方法 评价指标 考核目的 评价信息来源 1. 确定绩效评价的目的 不同的绩效评价目的可能导致评价的内容、标准和方法不同，例如：（日本企业） 奖金 能力 晋升 调薪 忠诚 业绩 2. 选择绩效评价方法 主观评价法： 1）比较法：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法 2）特征法：图尺度评价法、混合标准尺度法 客观评价法： 3）行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法等 4）结果评价法：目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡 3. 评价指标的类型 考核指标分为三类：特征指标、行为指标、工作结果指标 对指标的要求： (1) 与工作要求密切相关 (2) 是员工能够影响和控制的 (3) 客观 (4) 可观察 一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些指标的方法 特征指标 工作知识 沟通能力 判断力 团队合作意识 主动性 创造性 协调能力 领导能力等 员工行为 员工为有效完成工作所必须显示出的行为标准 具体应对照职务说明书中有关的行为规范确定绩效标准 工作结果 以各种指标的形式体现 4. 评价信息来源的选择 选择评价者：直接上司、同事、下级职员、相关部门人员、客户和自我评价 评价者应当： (1)有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况； (2)能够将观察结果转化为有用的评价信息； (3)能够提供员工真实的业绩评价结果。 5. 对评价者的能力要求 对评价者进行培训，使其在考核过程中能够做到： 评价前与员工交换意见，学会沟通； 评价过程中能够鼓励参与； 评价之后能够积极反馈，检查绩效改进的情况。 III. 评价过程中可能出现的问题 工作绩效评价标准不明确 光环效应 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 首因效应、近期效应 相似性错误 评价者的个人偏见 过去记录的影响（有利和不利的方面） 晕轮效应 在绩效考评中，评价者对被评价者的某一绩效要素的评价较高