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第 一 天;课程目标;课程安排;经验分享;许多公司面临的经营环境和挑战;战略方向;小组讨论;何谓组织能力？;从战略到能力建设;企业转型的示意图;1.一些范例;2.如何建立所需组织能力？;组织能力的评估问题;应用案例：三星电子;三星电子的关键组织能力;应用讨论;;;;新的员工思维模式;新的员工能力;新的员工治理方式;个案研究：一个强大组织的挑战;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;直线管理层的贡献;总结和学习要点;附录1：组织能力分析;附录2：员工能力支柱评估;附录3：员工思维模式支柱评估;附录4：员工治理方式支柱评估;将战略转化为人力资源行动;思考问题;建构组织能力的流程和思路;第一步：确定经营战略;举例：宏基电脑公司;第二步：坚决战略实施所具备的组织能力;举例：宏基电脑公司;常用组织能力（仅供参考）;常用组织能力（仅供参考）;组织能力排序;第三步：组织能力诊断与提升;常用管理工具（只供参考）;管理行动优先排序;管理行动优先图;行动计划表;建构组织能力的流程和思路;第 二 天;建立员工能力：招聘与留才;第一天课程：复习与应用;本模块的重点;员工能力的规划模型;公司需要何种人才？;员工能力的类型;GE核心领导能力（韦尔奇）;可观察的行为指标;能力模型的落实;人力资源审核结果;言行一致:韦尔奇的两难境地;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;能力审核