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项目投资管理的心得体会 　　篇一：对亏损项目处理的心得体会 　　关于对亏损项目处理的心得体会  　　亏损项目可以说是吞噬企业效益的黑洞，如不及时制止而任其漫延，必将把企业拖入破产倒闭的深渊。对于这10个亏损项目的严肃处理显得十分必要，作为一名基层的主管领导，在平时的工作中一定要严格对待问题，合理的处理方法也是很关键的。以下是我的一点心得体会。  　　目前国有施工企业成本管理中存在的问题：  　　1.施工企业成本管理意识淡薄，成本管理内容片面  　　① 许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，而忽视了投标报价、供应过程和经营管理等成本管理。  　　② 有些国有施工企业在新的市场经济条件下，内部成本管理责任制未及时更新，成本管理人员未能适应新形势要求，使成本管理停留在事后评价阶段，缺乏事前预测和过程控制，亏损一旦反映到会计帐目上，已无力挽回。  　　③ 企业会计核算所提供的成本数据不准确、不全面，例如有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的“调节器”，使成本失去了客观真实性。另外，少数企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低，也是导致成本信息失真的一个重要原因。  　　④ 许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策;缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。  　　2.激励和约束机制不对等  　　目前国有企业的项目经营模式一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小，往往是包盈不包亏，企业的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质。由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工，由于成本与自己的切身利益并无太大关联，对成本漠不关心或想关心也无能为力，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。  　　3.工程分包和劳务分包，让工程项目的利润流失  　　一些总承包建筑施工企业在与工程分包和劳务分包队伍进行交易的过程中，企业与分包队伍的利益显失平等，如：某总承包施工企业代理承建的15个类似的分项工程同时分包，这些分项工程属于同一业主，分布在不同区域，其中，部分工程实施了招标，部分工程定向议标发包，实施了招标的项目上缴管理费比例最高为12%，而实施定向议标的分包工程上缴管理费比例却为1%。不难看出，这分包过程中可能流失的利润有多少。  　　4.只注重节约，忽视工程索赔的管理  　　国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是对作为“开源”重要内容之一的索赔管理项目重视不够。  　　5.大宗物资、设备采购透明度低，让企业的利润流失  　　一直以来大宗物资、设备采购就是施工企业腐败的“重灾区”。少数采购人员在大宗物资采购过程中收受回扣，为个人或小集体谋取不正当利益。归根结底还是缺乏一套行之有效的采购考核监督制度，导致暗箱操作。目前市场中，商业回扣是一个普遍存在的“潜规则”，这就使一些参与采购的岗位成为“肥差”， 　　而围绕这些“肥差”的利益链更是将采购的暗箱捂得严严实实。 　　强化施工企业成本管理的对策：  　　1.强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质  　　成本管理应该是全员管理，它涉及到各个部门：工程管理部门、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门和人力资源部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司内部通过签订相应的经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接、相互协作、相互制约，责任分工明确，责任与利益相配套。要提高全体员工参与成本管理的积极性，激发有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。  　　2.理顺项目成本管理的事前、事中、事后控制  　　“先算后干，心中有数”。承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，尽量提出高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控经济标，既保证投标的中标率，又可将风险降到最低程度。“做到边做边算，不断调整”，切实控制成本。“事后清算，以观后效”，做好成本考核和成本分析。  　　3.健全激励和约束机制，达到企业与个人双赢的目的  　　要使降低成本成为每个员工的自觉行为，就要从项目运作体制和机制上加以保证，如实行项目承包制或风险经营(即项目工程额承包或集体承包)。维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含两层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制，凡属管理不善，或管理上存在“黑洞”导致亏损者，应及时