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基于财务攻略的最优质量成本管理探究 　　从2009年11月26日至2010年2月底，以“精益生产”和“注重质量”闻名于世的日本丰田汽车公司，先后因“脚垫门”、“踏板门”以及“刹车门”事件在全球召回逾850万辆车，超过丰田2009年全球总销量781万辆。2010年2月24日，丰田的掌门人丰田章男被迫到美国国会接受听证调查。看到丰田章男泪洒听证会，让人感慨万分。据估计，如此大规模的召回不但使丰田损失约75亿美元，还有可能使日本的GDP降低0.12%，而且该公司也因此面临历史上最大的信任危机。正所谓：爬得越高，摔得越惨。对于此次事件，社会各界褒贬不一。究竞是美国人的政治阴谋，还是丰田汽车快速扩张惹的祸？是精益生产方式失灵，还是丰田汽车自身的质量问题？通过大量的研究，本文认为此次召回事件，怪不得别人，只能够怪丰田自己过度压缩成本，导致质量得不到强有力的保证所致。 　　一、关系研究 　　一般来说，汽车的主要原材料是钢材，钢材消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几年钢材价格的变化情况，本文用“单位成本增长率－钢材价格增长率”来反映“成本压缩程度”，即：成本压缩程度 = 单位成本增长率 - 钢材价格增长率。 　　当“单位成本增长率＜钢材价格增长率”时（即：成本压缩程度＜0），说明企业在压缩成本，并且差值越小，表明成本压缩得越厉害；反之，当“单位成本增长率≥钢材价格增长率”时（即：成本压缩程度≥0），说明企业未压缩成本。 　　表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司的钢材价格，所以单位用“人民币元/吨”表示。考虑到钢材属于垄断行业，其价格一般受区域影响不大，故本文认为采用这种对比进行研究是切实可行的。从表1可看出，2004年由于成本过度压缩，达到了-25.37%，导致2005年发生了2248351辆汽车的召回；2007年成本压缩了-2.51%，导致2008年2651430辆汽车的召回；2008年成本压缩了-9.00%，导致2009年8159084辆汽车的召回。 　　同时，还有一点需要进一步说明的是，表1中的“总成本”是丰田公司每年的全部费用，包括已售产品成本、销售费用、管理费用和财务费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么自然也包含每年召回汽车修复、赔偿等费用。由表1可知，丰田公司在2009年共召回8 159 084台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复费就是一笔巨大支出，故2009年丰田汽车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009年汽车成本压缩程度减少的假相。 　　通过以上分析，丰田公司此次召回事件的主要原因是其过度压缩成本。正如法国北部一家生产雅力士车型的丰田汽车厂工会代表布鲁诺?勒克莱克说：“为了使车更加便宜，就尽可能地缩减成本，问题终会到来。” 　　二、现象反思 　　要确保产品质量，单位产品成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本（简称“合格成本”），而在实务中，要控制好产品合格成本绝非易事。因此，任何一个企业都应借助如图1所示的最优质量成本模式，促使产品质量和成本处于一个合适的水平。但大名鼎鼎的丰田公司就是忽视了此模式，其过度压缩产品成本使得汽车合格率大幅度降低，虽然产品的生产成本有所下降，但事故成本却大大增加了，故才有此次大规模汽车召回事件的发生。 　　从图1可知，企业若想长期拥有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最优质量水平”这一点上，但在实务中这几乎是不可能做到的。因此，企业只能将产品合格率控制在如图2所示的 ［A，B］区间内。然而即便是一个区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限B点时，成本最小化理念会迫使企业再次将成本压向最优质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所推崇的成本理念――挤掉毛巾上的最后一滴水。 　　当然，如果某一个企业的成本管控能力和水平确实高，进一步缩小［A，B］区间以实现总成本最小化本亦无可厚非。可是，环顾世界的每一个角落，又有多少CEO能对自己的企业作一个全面的剖析呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，本文认为，一味压低成本、追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感受到了悬崖边的危险了。 　　三、对策探讨 　　由上述分析可知，在激烈的市场竞争中，不能控制好成本，必然会被淘汰；但是成本降低了，如果不能有效控制好质量，同样面临灭顶之灾。最好二者兼顾，但是知易行难，即使是世界的顶级汽车公司――丰田公司也未能交上合格的答卷。为了把握好成本控制的“度”，本文主要结合丰田公司这一个案，从财务管理角度出发提出一些解决对策，以破