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移动维修费管理会计实践剖析 　　一、引言 　　管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的会计分支。管理会计的预测 、决策、控制和评价功能，是提高企业经济效益的主要方法体系。要提高企业经济效益，必须运用现代管理方法和科学手段，对企业利润、成本、资金等进行分析。在预测经济前景和制定经济政策的基础上，采取强有力的措施，加强内部目标责任管理，严格成本控制，使企业的生产经营活动始终按照经济、合理、有效的原则进行，切实提高企业经济效益。管理会计在企业的财务管理活动中起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。2014年，财政部发布了推进管理会计体系建设的指导意见，强调管理会计对推进企业管理水平提升的重要意义，并对未来管理会计体系建设的理论制度、组织人才、实践应用等提出了要求，显示出国家层面已经将管理会计作为会计工作转型升级的方向。中国移动通信集团江苏有限公司（以下简称“江苏移动”）积极鼓励开展管理与创新研究，如业财融合实践、多维度成本管理等工作，都属于管理会计实践的有益尝试。 　　二、移动网络维修费管理会计实践 　　（一）项目实施背景 　　随着公司网络规模的不断扩张和转型发展压力的日益增大，网络运维费作为企业刚性成本的重要构成部分（2014年占运营支出比为10%，来源于《中国移动：2014年年报》），网络运维管理水平将直接影响企业低成本高效益运行的能力，因此提升维修费精细化管理水平需求强烈，并且成为全集团的共识。在此背景下，总部提出研究维修费管理会计的课题，并选择江苏公司作为落地实践的试点省份，希望在江苏公司的实践探索基础上总结经验，进而实现全国推广。 　　（二）主要问题分析 　　江苏移动针对前期网络运维业务管理上存在的运维模式不先进、资源耗用不透明、管理责任不清晰、业财数据不匹配、效益评价不科学等问题进行深入分析，认为产生问题的主要原因如下： 　　1.资产规模扩张，运维投入快速增长。 　　随着网络资产规模的加速扩张和通信市场竞争的加剧，加以不断提高的客户需求和网络质量考核指标，网络运维成本大幅快速增加。据测算，当期每发生100元的资本性支出，将会产生25元的后续成本支出，其中维修费支出超过8元。同时传统外延式增长留下的惯性思维和落后的运维模式也不符合当前互联网时代的运维要求，因此只能靠一味的增加投入来保障网络质量势必造成运维费用快速增加和资源浪费，运维资源的投入和产出不成正比。 　　2.业财信息割裂，费用动因不能匹配。 　　针对中国移动庞大而复杂的网络和业务，运维成本核算也比较复杂。根据《中国移动网络维修费管理办法》规定：移动网络包括8类一级网络、22种二级网络，在两级网络下又存在着逾百种的网络资产和业务，细化到业务动因上更是可以分解出超过600种。而与此对应的会计科目只有四级近50个COA科目，网络维修费难以匹配到对应细化的网络和业务，更难以分析业务动因和进行合理的费用标准测算。而全面、准确的基础数据支撑是后续对标管理和评价分析工作的前提条件。 　　3.管理系统缺失，信息共享难以实现。 　　网络维修费从业务发生到财务处理都在各自的管理系统上进行，不同的管理需求产生了功能侧重点的差异。实务中缺少管理系统进行维修费业财基础信息记录和数据处理，单纯靠人工手段进行的台账记录和拆分统计在便捷性和准确性上都难以满足管理需求，不能实现信息传递和数据共享，在人工拆分和统计基础上进行的对标逐优和分析评价等工作也缺乏准确度和科学性，难以产生较好的指导作用。 　　4.考核评价过时，价值管理落实不足。 　　网络运维考核体系只能单纯的针对网络质量和运维结果进行考核，并不能对资源投入合理性和使用效率进行整体考核；业务费用标杆体系只是建立在对现有基础数据处理基础上的费用最优值计算，而非真正意义上的成本费用造价核算。同时单纯的网络质量指标和费用指标并不能真实体现资源投入价值，导致资源价值管理落实不足，同时也造成运维部门的资源责任意识不强烈，资源利用率不高。 　　（三）项目实施策略 　　江苏移动以管理会计理论体系为指导，针对存在问题和原因开展调研讨论，明确维修费管理会计实践的实施策略。项目实施的总体思路是围绕“资源配置合理、业务管理透明和效益评价科学”的目标，以“搭建管理系统和建立评价体系”为手段，通过“优化业务模式、细化动因颗粒度、规范台账记录、开展对标管理和探索多维评价”等多方面努力，实现维修费精细化管理水平