现代企业绩效管理(精品·公开课件).ppt

潘丽达讲稿 现代企业绩效管理 上海启明软件有限公司 潘丽达 危机的准备与应付 回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？ 对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧） 工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。 为什么要进行绩效管理 给做出绩效的人一个正确的评价； 让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距； 明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。 什么是绩效管理 所谓绩效：是指实现已得到认同的工作目标，而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。 组织绩效：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。 个人绩效：按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程；注重个人能力和态度的管理。 与绩效相关的因素：工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。 绩效管理的目的 组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能； 管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任； 管理者必须成为合格的绩效管理实践者； 人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持，而不是替代管理者们的工作； 绩效管理实践就是帮助员工自行改善（没有达到标准）或发展（已经达到标准）其个人绩效。 个人绩效合约：目标约定 目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。 个人绩效合约的样例： 员工姓名 日期 重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划 ………… 此和约自 年 月 日到 年 月 日有效 主管签名 员工签名 对责任的识别 管理者应当承担如下责任： 对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容） 培训和指导员工 为员工提供信息和机会，得到有用的经历 激励、监督和控制员工的个人绩效 员工应当承担如下义务： 接受管理者对职务的描述 倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训 遵守个人纪律及各项规则制度 绩效管理制度的几个阶段模式 对组织目标的清晰表述； 管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述； 清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例”以供参考； 避免冗赘的文件； 将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告； 评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见； 被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。 制度并非问题的答案 被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。 没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。 因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。 建立绩效管理系统的思路和方法 梳理公司战略定位，明确战略目标； 梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责； 明确绩效管理的基本策略和管理框架； 运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口； 根据主要业务流程选取关键岗位KPI； 通过培训让各级经理掌握方法； 最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。 战略定位与战略目标确定 公司优势、劣势 公司威胁、机会 公司战略定位 竞争策略 中长期战略目标 职能、职责梳理 部门职能是否缺漏 职能强化还是弱化 部门职能是否调换 职能分解是否明确 关键职位描述是否清楚 目标绩效管理方法的设计 目标绩效管理原则和策略 目标绩效管理政策 目标绩效管理规程 目标绩效管理制度 目标绩效管理表单 关键业绩指标选取 战略目标整体分解 战略目标部门分解 关键职位关键业绩指标制定 关键业绩指标沟通 考评分值权重设计 考评工具设计 目标的种类划分 业绩目标（与工作业绩有关，如“将营业额提高10%”）=定量目标 行为目标（与行为方式有关，如“彼此间交往更友好”）=定性目标 通过目标的约定给执行者的责任范围注入推动力，通过压力实现目标。 目标约定可以作为与业绩挂钩的报酬组成部分的基础。 充分利用目标来取得结果 对于团队而言，整体目标是什么？ 对于个人而言，工作应该取得怎样的结果？ 完成这项工作的质量和数量目标是什么？ 不要等到错误出现时才介入，及时发现问题，寻找解决问题的方法。 如果你总是做原来的事情，那么你从中获得的东西也将是你以前得到的东西。 怎样进行目标管理 这个目标必须是上下级员工一直认同的。 这个目标符合SMATR原则（具体的、可衡量的、