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裁员管理剖析 　　摘 要：加入WTO后，我国的企业要面临全新的国际环境与发展空间，国际经济传播效应更明显，加之我国的经济体制改革向纵深发展，如何裁员成为值得关注和研究的现实课题。本文试图从裁员的成本收益分析入手，来解决裁员的必要性问题，然后探讨了目前存在的几种比较流行的裁员方法，并引述了斯蒂文?罗宾斯教授对裁员提出下面8条建议。 　　关键词：裁员；裁员管理；成本效益；制度化裁员方法 　　 　　对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。因此，如何裁员成为值得关注和研究的现实课题。 　　 　　一、企业裁员的成本效益分析 　　 　　管理层可以从人力资源会计管理中分析裁员的成本收益，从而决定裁员的命运。分析主要可从以下一个方面进行： 　　1.首先分析企业的运营指针、人力资源的合理分配与能力、节省成本的情况。 　　2.选定裁员对象。裁员对象应是与出现运营失效或需要重组的部门有直接关系。如果裁员不是对症下药而行，病源没有根除，企业也就复原无望。 　　3.确定裁员对象的成本大于收益。分析裁员对象的成本收益为了了解裁员对象可为企业带来的收益与亏损，可以用预测方式来计算他未来可为企业带来的收益，减去他的人力资源成本，以确定裁员对象的成本是否大于收益。为了方便分析，裁员对象的未来收益应以应占毛利计算。非货币计量方式因数工作素质、智体、能力和绩效结构方面的评估，不能如货币计量方法办直接比较，故只能在裁员对象个别筛选中发挥作用了。评估属优等的，受裁员影响的优先次序便会较低（较后考虑）；相反，受裁员影响的优先次序便会较高。 　　4.确定裁员不会对企业营运一贯性或增支计划构成负面影响。可以人力资源审计模式检视被裁的部分不会对企业的日常运作或增值计划构成负面影响，或所构成的影响可由其他部分或留用人员补助。 　　5.确定裁员会为企业未来带来净现金收入。以会计角度来看，因裁员消除了账面上的负面因素，所以能为企业带来账面上的即时收益。但由于企业裁员要付出遣散费的关系，及时的效果是企业的整体现金的减少。由于裁员的效果是长期性的，会计师需要为此计算出裁员为企业带来的净现金收入是否正数。计算的方法是以受影响年期所节省的支出，以折现法计出现值，然后和遣散费及有关支出相比较，看看结果是否正数。如结果不是正数，裁员的效果变成疑问。 　　6.确定裁员对企业带来的短、长期利益的负面影响，不会节省的成本大。企业执行裁员，或会引起员工的不满，乃至会引发激烈行动如罢工等，影响企业的正常生产。裁员也会因被裁员工的人际关系、交接问题等，引致顾客减少订单。另外，裁员也会导致未来运作效率的倒退，使企业商誉受损。这些情况对企业的短期或长期收益都会带来负面的影响。只要这些减少的不会比裁员所节省的成本大，裁员的效果便是正面的，否则企业便会得不偿失。 　　 　　二、合理裁员的方法――制度化裁员方法 　　 　　企业如何才能使自身通过裁员,既能增强生机和活力、降低成本、提高竞争能力,而同时又不会对长期健康发展造成不良影响呢？我认为,实行制度化裁员和内部下岗相结合的方法是比较有效的。所谓制度化裁员是指,根据工作分析与在岗人员工作业绩考核结果相结合以决定下岗名单的方法。其中工作分析与业绩考核都要实现制度化。制度化裁员方法一方面将一次性裁员变成为定期根据对员工工作业绩的考核结果,选优汰劣,及时淘汰不合格员工;另一方面,在阶段性裁员时,是根据工作需要确定各部门裁员数量,并根据以往业绩考核结果确定裁减人员名单,并尽可能地将下岗人员在公司内部消化。 　　1.企业实施制度化裁员,首先应将裁员过程化整为零,在发展过程中及时地淘汰不合格员工。为此,企业必须明确企业发展目标,有计划地增加人员,并通过组织设计明确每一个岗位和部门的职责,以及每一个岗位和部门的相应考核办法,选优汰劣。 　　2.企业阶段性裁员时应根据企业的实际情况确定各部门的裁员数量。企业应该避免一刀切的裁员方法,根据各部门的现状和企业经营的需要确定各个部门的裁员方案。假如某个部门的人数过多的话,就必须进行裁员,而若现有人员数相对于部门目标明显不足的话,不仅不应裁员,还要给予恰当的补员。为了明确各部门的现有人数与完成部门目标是否相适应,企业事先必须明确各部门的职责、任务多少、目标高低,并做好各部门的岗位定编工作。 　　3.制度化裁员对每个员工都应该是公平、合理的。企业必须根据员工的工作表现和工作业绩来确定谁该留下谁该下岗。要做到这一点,企业必须完善自己的考评系统,并且考评系统的建立应保证其公正、合理、可操作性强等特点,而不应只是一种形式。考核的指标应以定量指标为主,能明确地表明各人