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安防企业并购，看上去很美 　　 　　2006年以来，国内以及国外安防行业出现的一系列并购事件。随着行业的迅速发展，更多的资本看好国内安防行业，尤其是以CSST为代表的并购活动，在2007年6月掀起了业内并购的高潮。对于更多的国内安防企业而言，是草船借箭还是逆风飞扬？并购事件对国内安防行业到底有什么影响？ 　　2007年对于中国安防企业而言无疑是一个重要的分水岭，一方面是国内市场需求的快速增长，另一个方面就是国内制造企业开始快速成长，这种情况同当年家电以及IT行业快速发展的情形很相似。唯一的不同点就在于：国内、国际更多的资本力量开始注意安防行业的发展，同时更多的早期成长的家电、IT以及电信运营商开始介入这个行业，也就是行业生存以及竞争的环境变得更复杂、更激烈。 　　在行业内部企业原始资金积累有限的情况下，借助外部资本的力量快速完成行业融合无疑是一个捷径，不管业内发生的一系列并购事件的参与者的初衷是什么，行业内制造商、经销商、工程商开始通过资本进行资源整合已经开始了，这一切将会成为中国安防行业的新纪元的标志。每一个行业发展的阶段都有自己的里程碑，无疑2006年开始的并购就是安防行业进入高速公路的里程碑！ 　　 　　资本的力量在哪里？ 　　 　　随着社会的发展，金融已经成为企业乃至一个行业发展的保证，当年的网络泡沫就是在资本力量的推动下快速完成的，安防行业在资本力量下是看上去很美还是行业快速发展的催化剂？加了资本这个催化剂对行业发展到底有什么影响？ 　　通过资本我们看到：原本很难联合的企业在资本的力量下，迅速的整合到了一起，相信如果一个实业家想把自己的企业做大，这种情况是最理想的合作模式。毕竟安防行业“超常”的产品线，如果没有强大的资本支撑，起码在现阶段企业很难有更高的竞争力，企业之间的合作可以细化分工、优势互补，也符合行业目前的特点以及业内制造企业的实际情况。那么资本的力量在哪里？ 　　资本的力量在于统一话语权，中国的人性特点决定中国企业的特色：一个企业只能有一种声音，“家长制”可以在中国很多成功的企业看到影子。红塔集团没有了褚时健、海尔集团没有张瑞敏、华为公司没有任正非，中国就不会出现这样的企业！相反中国的各类联盟由于话语权接近，最后更多的都是形式远远大于实际的效果，毕竟中国的市场化程度与国外还有很大差距。 　　那么对于中国的安防行业现阶段状况而言，资本的进入就是要统一话语权，通过几个层面的资源整合实现短期内的国内垄断寡头，通过资源的垄断达到企业做大的目的。 　　 　　并购中的合作与冲突：1+1等于几？ 　　 　　最近中国出现最大、关注比较多的事件应该是达能与娃哈哈合资的事件了，外资与内资的矛盾终于在这个阶段爆发了，一系列围绕商标以及资产的争论，都是因为达能在合资公司中没有话语权，最后导致宗庆后一人独掌中国大权。但是同样是达能并购的乐百氏在清除了原有高层以后，乐百氏已经逐渐淡出人们的视野，资本的力量在中国并没有上演神话。 　　三九集团可以说是中国医药界的一个知名品牌，但是在用资本的力量拼命扩张的时候，一个民族品牌就此逐渐走向没落，曾经投资亿元人民币打造的医药连锁超市，最后只卖了几千万，而现在地方医药连锁却如雨后春笋般发展起来。可见企业战略是正确的，但是在执行层面出现了问题，最终导致项目的失败。另外还要说一个问题：三九并购的医药企业很多在使用三九的品牌后并没有快速发展，很多企业最后还是被市场淘汰。 　　其实并购的实质有两个方面：一方面是企业根据自身发展战略需要进行资源整合，通过并购快速进入一个新兴市场或者在市场中处于垄断地位，例如达能的并购事件，以及霍尼韦尔、GE、泰科的并购事件；另一个方面就是企业为了消灭竞争对手，将很有潜力的竞争对手并购从而达到行业垄断的地位，比如分众与聚众之间的并购。 　　并购的企业组合到一起相当于一个集团公司，而集团公司管理以及资源配置需要很强的管理，而企业的管理者理念以及中、高层的执行能力决定了企业的发展情况。比如：韦尔奇在接手GE以后提出了著名的“六西格玛”理论以及“数一数二”战略，为集团的发展提供了很好的战略方向。 　　那么并购的实质就是：通过资源整合在细分市场获得话语权，即达到“数一数二”。但是在安防行业产品同质化的今天，企业在某一个领域优势会不会转化为胜势，需要很多企业站在集团的战略高度，来考虑企业的发展方向，否则并购后的企业不会达到最优资源整合。 　　最近美的的专卖店计划重组以及海尔集团的组织架构与事业部的重新划分，都在表明：即使是一个成型的集团公司在发展的不同阶段也都涉及一个问题：企业的变革。也就是企业的各种资源：人力、物力、财力、市场方向等方面进行资源再分配，从而达到企业组织架构优化以及资源的合理利用。 　　在一系列的重组中就会涉及很多人各方面的利