薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会教材课程.ppt

薪資績效體再造中遇到的問題點 　崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？ 　崗位評價分數如何轉化為薪資等級？ 　如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？ 　舊薪資制度員工每月按30天計酬，新薪資制度如直接導入21.75天換算，成本如何控制？ 　如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？ 　集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？ 　薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？ 　招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？ 　建立績效獎金制度，如何設定公司級KPI與部門級KPI？ 人工成本控制與增加員工收入有機結合 利用技術、減少人數 靈活用工方式 改進招聘渠道 考核量化到個人 實施持股計劃、減少經營成本 提高福利的質量、改善員工感覺 降低工資、擴大福利收入 培訓要有針對性 改進業務流程，減少中間環節 降低輔助崗位人數 靈活多樣工資形式 一專多能 　　控制人工成本的方法： 跨部門管理 休工制度 定期裁員 自動減薪制度 辭退績效不佳者 內部人力資源市場 增加工作量 控制人力編制 凍結或延緩加薪 延長工作時間 年資壓縮遞減 彈性調度工時 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本 ? 減少人工成本 員工收入較高 ? 員工成本較高 控制人工成本 增加員工收入 　　控制人工成本與增加員工收入的關系： 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 加班工時不能僅靠“控制”，最重要的是如何優化流程或進行短板管理　或委外加工； 管理流程優化、生產流程優化、績效管理與績效改進相互結合，方可有效提升產能增加效率； JIT准時制生產、精益生產等先進的生產管理方法有機融會於流程優化制度，對生產效率提升 起到“點燈就亮”與“立竿見影”的效果。 控制工時與人工成本上升沒有特效藥，只有從流程與管理方面雙管齊下進行改善，方可標 本兼治。 　　按勞動法要求支付員工薪資，即使采用最“科學”的薪酬技巧規避勞動法，人工成本也會直線 上升，如過度控制或減少加班工時，勢必影響出貨金額，怎麼辦？ 結束篇 工作分析 工作評價 職位 體系 薪資 結構 內部人力成本分析 外部薪酬水平調查 薪酬 水平 內部薪酬水平調查 外部人力成本分析 薪酬 政策 薪酬 要素 薪酬 體系 內部原有作業規則分析 流程分析與再造科學方法 作業 規則 薪資管 理制度 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 引言 　　二00四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。 　　現就其中一家企業（以下簡稱ABC集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。 課程大綱 一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析： 　（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 　（二）調查中員工的看法 　（三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路 　（一）因應勞動法的薪酬政策 　（二）一般的薪酬績效制度設計流程 　（三）ABC公司選擇的薪酬績效體系 　（四）薪酬績效體系的內容 　（五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三.流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 課程大綱 　（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 　（二）調查中員工的看法 　（三）現行薪酬績效體系重建的必要性 一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析： 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 員工對薪酬內外部公平滿意度不高 　　有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。 44% 8% 3% 45% 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果 工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平 沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大 工資水平 工資作用 工資結構單一，崗位工 資差別不合理 工資結構 工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大 工資與業績 工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次 崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高 比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意 干好與干不 好差不多 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪