培训评估及反馈专题培训.pptVIP

（一）柯氏四级评估的具体操作方法 1、反映层评估 这个层级评估通常是设计问卷调查表，是现在企业通常采取的评估形式。通常企业的反应评估的内容主要分为培训组织情况、讲师和自我评估三个方面，详细内容分为： A、培训组织情况（含告诉时间、环境与设施、课程及教材、住宿部署、工作人员服务等） B、讲师情况（才能、语气语调、控场能力等） C、自我评估（投入状态、积极性、学习内容等） 2、学习层评估 　　学习层面的评估，主要是学员把握了多少知识和技巧。因此，通常通过书面测验、撰写学习心得、讲演、行为改善方案等进行。详细操作中，有如下的方法： 　　A、在反应层级评估基本上，增添学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模仿问答。 　　B、在实际过程中，特殊是OTJ内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中重要要害常识点的控制。 　　C、一些专业性岗位的课程学习后，要求依照学习的内容和时间提出本人的改良计划，并交给直接上级负责监视履行。 3、行为层评估 　　行为层面的评估是一个需要时光的进程，通常此类评估通过前后对比、360度调查和绩效考察方法进行。个别时间大概是3－6个月，甚至一年以落后行。为斟酌公正性，行动层面评估需要其余人的参与，普通评估职员的组合是由学员、共事、下属和上司进行。操作的基础步骤是，在培训结束之时，请求学员制定一份有量化改良的实践打算，列明当初的情形和需要改进到达的方面。然后，制订为跟踪评估调查问卷，并商定在培训停止3－4个月左右的时间里，对学员进行跟踪考察。而后，培训师、学员与学员上司讨论实际具体规划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师须要进一步与直接上级接触进行评估交换。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也加入到评估中。 　　值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在必定的偏差，因而，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估：自评：同事（含培训师）为40：30：30的权重比例得出行为转变量化指标。 4、结果层评估 　　结果层面的评估是培训评估最大的难点。由于对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有很多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图应用一些量化的办法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方式只可以供借鉴，而不能相对的起到“1＋1＝2”的这样直观评估效果。我个人以为，成果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些海内外进行的培训成本－收益剖析提供参考。 　　培训的投资回报（ROI）＝收益／培训的成本。计算前需要成本和收益确实定，成本断定含直接费用（培训老师、交通费、资料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训治理费）和正常管理用度（组织的总体支撑、高层管理时间（直接成本和间接成本的10％），受训者工资和福利（福利为工资的25％））。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教养程度的均匀投资回报率计算作为参考。 　　例如，一个公司的某项培训根据上面成本盘算总计为19340.95元，每个受训者的本钱为115.12元，培训收益为：92836.56元，那么，投资回报率就为92836.56÷19340.95 = 4.8，即每在方案中投入1员就会带来大约5元的收入。 （二）使用柯氏评估模型的三大误区 1、误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层 由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆.柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。 （二）使用柯氏评估模型的三大误区 2、误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效 事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。 （二）使用柯氏评估模型的三大误区 3、误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联 吉姆.柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基