【课件】公司治理与绩效管理复习课程.pptVIP

;;公司治理的定义;董事会事务;有效公司治理的要素;行政管理层面的要素;行政管理层面的要素（续）;审计功能方面的要素;2. 绩效管理;先进绩效管理框架;先进绩效管理框架（续 ）;绩效管理框架的三大领域;绩效管理框架的三大领域（续 ）;绩效管理框架的三大领域（续 ）;财务管理人员的职责范围;平衡计分卡介绍;基本框架;基本框架（续）;如何与股东价值挂鈎;第一步：根据战略目标定下关键成功因素;第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标;常用关键指标范例;常用关键指标范例;第三步：下达关键绩效指标;业务计划、财务预算与财务预测流程;特点： 传统计划模型按照年度周期操作，整个流程中的不同活动已占用一年内的大部分时间。 业务战略倾向清楚说明中央管理单位的整体目标和设想，在业务计划过程中的角色如同背景资料的输入，因此经常包括缺乏弹性的目标。 各单位与其他单位作不同程度的交流后编制业务计划，内容包括文字性的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。业务计划流程的最后阶段就是中央小组分别与各业务主管讨论及完善相关业务计划。业务小组和相关业务主管审批后将与财务预算相关的资料应用于编制全行的财务预算。 深入详细的财务预算流程在年度的最后一季进行，包括很多由上而下和由下而上的交流，目标是在年底前把预算定稿。 汇报和跟踪重点体现在以月份为阶段的预算和每季度的再预测工作上。再预测工作的形式如同小型预算交流过程。 业务流程持续进行，与整体计划流程相对独立。;特点： 与传统预算模型一样的年度周期，但代表整个流程的不同活动占用年中比较少的时间。流程中的主要部分都有明确的滚动方法、清楚的结构和适当的信息技术支持。 中央小组清楚地列出有关项目的优先次序和目标要求，单向性地需要业务单位提供所需要的资料。中央单位一般都举行管理会议使其他业务单位接受其列出的要求。 各业务单位与其他单位有系统地交流后编制业务计划，内容包括文字的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。此外，业务单位亦有机会在业务计划流程中与中央小组进行互动交流，因此最后的审批过程能更有重点和更具效率。 预算的编制往往得到信息技术的配合使业务单位间不必要的互动交流能减至最低。 汇报和跟踪重点主要仍以月份为阶段的预算和每季度的再预测为重点。因此再预测工作的形式仍如小型预算交流过程。;特点： 代表已脱离按年度作计划及预算的周期。 业务计划每年度作一次战略性更新，包含的目标清楚地由上往下传达。这些目标将影响管理人员的工资。 预测是按季度进行，展望未来十二个月甚至下年年末的结果。 预测与业务计划的差异分析为评估业务的焦点，因它能引导行政人员作前瞻性的战略计划。 任何经修订后的行动计划将被包括在修订的预测内并在下季度末作考核。 投资和项目审批过程以持续的方式进行并与滚动预测流程挂钩。 预测和预算工作倾向在较高层次进行，并着重比较分析而并非只是数据收集。;业务计划、财务预算与财务预测流程（续）;战略性管理报告;目前的趋势……;优点;以「讨论事项」为重点;讨论事项 ;有关生产和使用不同管理报告的流程对行政和管理人员作决策产生的关键作用。;谢 谢！