LCYH-5流程优化的案例介绍教学讲义.ppt

咨询产品研究开发院流程优化工具;企业背景介绍;供应部;这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题;WH采购业务流程再造应包括的内容;第一，明确采购业务控制的目标;第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面;第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制;首先，申购程序控制主要依靠“请购单”来完成;其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策;再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同;还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查;最后，结算程序控制主要由会计部门来执行;第四，建立健全采购业务控制制度;第五，做好采购业务绩效评价;WH公司采购管理流程再造的总体思路;;采购管理流程再造的具体操作之二 －－合同草签与审签相分离;采购管理流程再造的具体操作之三 －－物资采购与验收仓储相分离 ;采购管理流程再造的具体操作之四 －－“三公开”制度;采购管理流程再造的具体操作之五 －－重组后的采购业务流程;需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况;重组后的采购业务流程效果;流程优化的案例目录;企业背景介绍;2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的成本控制效果良好;但是，在如何使成本不断降低方面，SD公司还有很多工作要做;尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善;因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是SD公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题;一套能够持续改善的成本控制流程，关键有五个方面;建立相对精确 的计量系统;第一，明确成本控制流程重组的原则与目标;第二，引入管理会计理念，更新成本核算方法;第三，建立相对精确的计量系统;第四，设计SD公司成本控制模型;实际上，SD公司成本控制模型就是基于管理会计思想的目标成本管理;初处理;第五，重组成本控制流程，分为六个步骤;首先，SD公司成立了专门负责成本管理的机构;其次， SD公司将生产部划分为若干独立核算的生产线;举例：备木分厂的四条生产线;划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点;举例：备木分厂的黑皮生产线下面的成本控制点;再次，制定目标成本; ;企管部; ⑴ 各单位在成本核算日（每月1、11、21日）前一天16:00前将材料、费用票据结算完成（原木、原煤除外）。 ⑵ 销售部在核算日8:30前将浆纸入库产量报至企管部，质检部、能源部9:00前将产量、能源数据输入微机上网。 ⑶ 能源部在8:30分将原煤消耗数量报至热电分厂，热电分厂、备木分厂将原煤、原木出库单在8:50前报至企管部统计核算科。 ⑷ 生产部在8:30前将浆位结存输入微机，备木分厂、碱回收分厂将原木、碱结存在9:00前报至企管部，平板车间将等外、计划卷筒结存在9:15前报至企管部，企管部在9:30输入微机。 ⑸ 各单位将计件工资、半成品实际产量在8:30前报至企管部。 ⑹ 企管部在9:30前将所有核算数据输入微机。旬成本分析要在当日完成，各单位将分析软盘在第二日16:00前送至企管部；月成本分析要在第二日上午完成，各单位将分析软盘在第三日10:00前送至企管部。 ⑺ 凡需能源部抄表地点由所在地单位负责在7:00将门打开。 ⑻ 各单位要保证数据准确及时，如有错误每例罚款20元。发生延时每例、每30分钟罚款10元。 ⑼ 总经理办公室负责网络的维护工作，保证核算工作正常进行。 ⑽ 成本核算工作由成本核算员利用成本核算子系统进行，具体工作方法步骤如下： ⅰ 采集能源消耗、物资材料出库、费用消耗、工资、结存、产量等与成本核算相关的基础数据； ⅱ 计算各分厂单位成本、总成本及半成品单价；ⅲ 计算生产部各处室成本、费用； ⅳ 计算能源消耗差异；ⅴ 计算机台产成品成本、制造成本；ⅵ 计算所有生产线控制点各项指标； ⅶ 根据目标成本及实际成本运算生成各项指标差异；ⅷ 将企管部审核后的成本电算结果传到公共区在网上公布，为各单位经济活动分析提供基础数据。 ;最后，进行成本差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施;第六，建立经济责任制;一级成本控制到生产线，共有57条生产线;费用、物料 企管部 产量、质量 质检部 能 耗 能源部 资 金 财务部;“差异” 单位;成本控制流程重组后的效果;流程优化的案例目录; ZH化纤有限公司，于200