《管理制胜——执行力打造》塑造高级经理人执行能力研究报告.pptVIP

执行工作任务的一二三、三六九 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）——市场永远不变的法则就是永远在变 二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1S Why—目的—发生问题的原因 What—标准—何项工作发生了何问题 Where—地点—问题发生在何地 Who—责任人—问题的责任者 When—进度—问题发生在何时 How—方法—如何解决 How much—数量—同类问题有多少 How much cost—成本—造成多大损失 Safety—安全—有无安全注意事项 四步九程序问题清理操作规范 第一步 第三步 第二步 第四步 计划与布置 上级巡检与抽检 员工自检互检 自清 班长考核 车间主任审核 分厂领导审核 公司审核分厂 整改 三、管理人员的执行策略（人员管理的主要内容） 招募人员壮大组织 培训、表现和培养提高 招募和挑选人员——从组织内部和外部 诱导和在职培训——经满足工作要求 没有惩罚的培训——使用工作目标和自然结果 表现和潜力——他们的评价、提高和发展 管理人员的储备和替换——哪些人已经准备好了、合格了、可用了 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 A1：对其进行技能培训 A2：进行相关的企业文化及德的培训 B1：重点进行技能培训，提高其“才” B2：进行技能培训，同时辅以德的培训 C1：进行“德“的培训，同时给予激励 C2：以合同方式，进行单一项目激励 D1：首先进行”德“的培训，辅以技能培训 D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰 B 德 A D C A1 B1 C1 才 A2 B2 D1 C2 D2 德_企业文化及制度 管理人员评价四象限图 才_业绩及技能 经理管理4大作风 1、经理怎样对待问题？ ——要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 2、经理怎样对员工？ ——创造一个充满活力的氛围。 3、经理怎样对市场？ ——创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲 4、经理怎样对待管理？ ——悟性和韧性。 员工的素质就是领导的素质 员人落后的经理，没有落后的群众。 部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。 经理是决定性的因素。 高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的经理的领导带出来的。 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 双赢理念 个人目标 企业业绩 企业凝聚力 个人绩效 双赢 修炼职业能力 职业发展平台 职业生涯管理中的角色 个人 领导 组织 承担人个职业发展责任 评价自己的兴趣、技能和价值观 搜索职业信息和资料 建立职业目标和职业计划 把握发展机遇 与你的上司讨论你的职业 实际限时的职业计划 提供及时的绩效反馈 提供发展性任务和支持 参与职业发展探讨 支持雇员发展计划 交流组织、使命、政策和发展进程 提供培训和发展机会 提供职业信息 提供一些可供选择的岗位 “做”与“管”的哲学 “做”——受制于人 “管”——操之在我 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 自我实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成长 成就责任 激励因 素 晋升 地位 褒奖 保健因素 控制因素 人际关系 管理 公司政策公司素质 上司素质 工作安全 工作环境 薪酬 个人生活 马氏理论 赫兹伯格 能本管理将引导员工建立高尚的要求驱动机制 升迁需求 求发展 知识需求 求价值 精神要求 求人员 物质需求 是基础 价值实现是根本 四、管理人际关系的执行策略（人际关系管理的主要内容） 与个人和与团体的交流 增加动力、合作和团队精神 建立氛围的过程—为培养相互信任和团队关系打下基础 建立支持性关系—同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者 有效沟通的技巧—提出问题、听取答案、做出反映 基本动力—其中的修饰和运用的方法 训练和征询—在与工作有关的问题上 《管理制胜——执