战略管理终稿培训资料.ppt

三、垂直控制的工具 1、现货市场购买 2、长期合约长期供应原料 3、卫星工厂制度 4、二段取价 5、固定售价 6、固定数量 7、经销商区域专卖 8、多重销售 四、垂直整合存在的问题 1、技术能力、行销能力、生产能力、创新能力 2、垂直整合影响技术变迁 3、如何公平制定转换价格 4、生产过程中上游产品问题会转到下游去 垂直整合动机 垂直控制的手段 下游利益冲突 讯息利益 供料稳定 确保货源 搭配限制 排外销售 分摊费用 专卖区域 多重经销 固定数量 固定售价 二段取价 部分整合 JIT 卫星工厂 一次货源 期货市场 长期合约 下游广告及服务 资产特定性 第十章 多角化的策略和购并实务 一、企业成长三个方向 二、多角化动机 三、多角化策略分类 四、购并的程序 五、反购并策略 六、管理人员反对购并的原因及解决办法 七、购并存在的问题 八、海外购并策略 一、企业成长三个方向 水平扩张 垂直整体整合 多角化 二、多角化动机 1、防卫性多角化 2、实现范围经济 (1)发现新产品、副产品 (2)核心科技 (3)利用市场通路将不同产品卖给相同的顾客 3、防止企业倒闭 4、提高公司的规模 三、多角化策略分类 关联性多角化 垂直整合 非关联性多角化以及比较 五、反购并策略 1、管理人员找别的公司出比购并公司更高的股价收购股票 2、发绿函 3、被购并公司去购买购并公司 4、被购并公司在公司的章程中加一些毒药 四、购并的程序 七、购并存在的问题 1、购并公司通常出价比一般的高，引起购并公司的股价下落 2、购并遭逢困难的公司遇到的问题： *转进策略 *将购并企业并入本身系统 3、产品法律责任险 4、购并后的管理 八、海外购并策略 1、人生地不熟，如果购并一个本身不太熟悉的企业，困难重重 2、高科技在科技人员脑中，购买很容易，但如何留住科技人员却不是件容易的事 3、原来的业主可以拿了钱到别的地方再开同样的公司 4、国内厂商规模小，规模大的国外厂商买不起，规模小的用处有限 三、组织结构 垂直分化 水平分化 分化后的整合 功能式组织结构 会计、人事、公关 事业部式组织 计划A 计划B 计划C 矩阵式组织结构 四、控制系统 1.　策略性控制系统的设立在于确保策略得以执行 2.　控制系统设立的三步骤： 　（1）确定组织的策略目标 　（2）根据目标加以监督、均衡 　（3）以奖惩制度明定绩效，利用控制系统所获得的信息修正原先策略规划的假设以及推理过程 四、控制系统 3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制；文化控制 五、策略规划系统 策略规划单位 综合 目标 计　　划　　周　　期 策略形成 战术计划 行动计划 公司 企业 功能部门 1 3 　2　　6 4 5 7 8 9 10 11 12 五、策略规划系统 1. 公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值 2. 公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况 3. 企业目标，企业的产品及目标市场范围 4. 形成企业策略包括SWOT分析及策略要件 5. 形成功能部门策略 6. 整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准 第五章 产业分析及竞争策略的基本概念 一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题 基本情况 需求面 供给面 ?价格弹性 ?原料 ?替代品 ?技术 ?成长率 ?产品耐久性 ?产品性质 ?价格/重量 ?购买方式 ?政府政策 市场结构 ?市场集中程度 ?进入障碍 ?产品差异化 ?垂直整合程度 ?成本结构 市场行为 ?定价策略 ?广告策略 ?投资策略 市场绩效 ?获利率 ?生产力成长率 ?技术创新 四、波特的竞争力分析 供应商 谈判筹码 现有业者之 竞 争 潜在竞争者的威胁 买主谈判 筹 码 替代品的 威 胁 五、三种最基本的竞争策略 成本领导策略 产品差异化策略