华为绩效跟激励：价值创造、价值评价、价值分配-新.pptx

绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配 ——基于华为绩效管理的思考 目录 『CONTENT』 ▷ 『第一部分』 ▷ 『第二部分』 企业文化、员工培训、班组化经营 以客户为中心的价值创造 以结果为导向的价值评价 以奋斗者为本的价值分配 企业文化——军事化管理 1 ▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者的角色。 ▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。 2 上岗培训 岗中培训 下岗培训 华为通过将军队文化渗透到员工的血液中；企业文化主要是员工认同、接受并溶入华为的价值观；对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。 岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电。 下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。 员工培训机制 缩小经营单位，实行班组化经营 3 华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。 缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。 1 组织工作以商品化为导向 以PDT模式打通部门脉络 只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。 Product Development Team，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。 以客户为中心的价值创造体系 时间成本管理 2 根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类 华为时间管理培训指出，很多人更关注第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力尽，长此以往既不利于生活也不利于工作。所以，华为主张关注第二象限的关键事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和精力。 2 韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。 简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。 时间成本管理 3 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能造成采购的不及时，延误生产 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具有号召力的企业文化，公司同时通过10