开启百战“百盛”法宝.pptVIP

反思——百盛的再思考 O2O市场渠道布局 全生活 时尚转型 大数据整合 WIFI环境 搭建 入驻第 三方电商 线下 引流 手机APP 线上 导流 网上商城 百盛的制胜之道 开启百战“百盛”的法宝 ——PARKSON的O2O之旅 困惑——百盛的困境 百盛集团与诸多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，紧密对接时尚风向标，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力 。 百盛商业集团来自马来西亚金狮集团的中国零售商场。1994年，百盛进驻中国零售业市场，在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。至今，百盛已发展成为中国最大的时尚百货集团之一， 在中国23个省/直辖市37个城市拥有57家分店的广泛营销网络: 关于百盛 传统百货遭遇全行业寒潮，网购交易总额已远超大中型百货店销售总额。 电商冲击 线上销售平台搭建进展缓慢，投入与产出比例严重失调。 线上迟滞 百货行业固有联营模式日薄西山，受到电子商务冲击的同时，百货业自身的竞争也日趋惨烈（同质化严重）。 模式落后 对内调整不多，对外扩张步伐不变。恶性循环，困境越陷越深。 调整无力 百盛的四大囧境 TEXT HERE Demographic-based data sets could transform search marketing ROI in 2013. 年份 交易额 零售总额占比 2008年 1200 1.1% 2009年 2482 2.0% 2010年 4980 2.9% 2011年 7826 4.3% 2012年 13205 6.0% 2013年 18500 7.9% 网购交易额逐年递增，电商蒸蒸日上： 销售总额增长率：86.5%降至3.6% 净利润增长率：85.8%降至24.2% 百盛江河日下 2006-2014 此消彼长的趋势没有缓解，百盛将在与电商竞争的泥潭里越陷越深。 马云 来了 相对万达来说，百盛模式不自持物业，租金持续上涨。 成本持续上涨 当今各大购物中心以餐饮娱乐购物等结合的业态形式吸引消费者，百盛业态组合与十年前比几乎没有变化。 消费需求反应迟缓 百盛进入中国市场之初面对千里沃野； 如今已是豺狼遍布。 同质化竞争加剧 百盛传统联营模式已是昨日黄花，在日趋激励的竞争中，于内于外均毫无优势。 线上销售仅作为尾货甩卖渠道 尾货渠道 避免伤害积累多年的声誉 放弃电商业务 继续观望 线上销售旗下低端品牌 副牌经营 起步早（2007年） 投入大（资金过亿） 软硬件全球顶尖 然而 实际效果难尽人意 百盛网 路在何方? 对内 对外 对电商 积重难返 内部结构难动大手术 调整幅度微小 利润率大幅下降 开店计划没有相应调整 门店数量还在持续增加 扩张步伐不变 百盛网遭遇重大失败 线上销售何去何从仍无方向 发展方向不明 船大难掉头，百盛的调整无力 解惑——百盛的挑战 习惯于传统的购买模式，期望得到现实中的购买体验，对于商品期望直观的感受体验。 实体店客户 习惯于网上购物带来的便捷， 比较倾向于货比“N”家的新 兴人类。 网购客户 介于两者之间，习惯于网购带来的快感，也追求实体购物感受。. 我要吸引“谁” 目标客户 爱逛街 爱聚会 爱交流 01 02 03 04 爱上网 百 盛 谁？ 目 标 客 户 群 分 析 线下体验 实体店购物 Text in here, text in here. Text in here, text in here. 手机APP Text in here, text in here. Text in here, text in here. TEXT HERE 百盛交互式 O2O模式 诞生 线上体验 网上商城 线上体验 ●线上线下同价 ●通过线上活动或是优惠券等形式取得线上优惠 价格策略 ●线上推广，数据资源共享 ●社交媒体推广 移动互联网策略 ●重视门店客流量，而非重视销量 ●多活动，多参与 线下体验策略 ●线上数据线下方案 ●互发优惠券，增加线上线下粘度 数据共享策略 交互式（O2O)模式需特别注意以下四点 * 突围——百盛的变局 如何突围？ 渠道拓展 实体店体验 市场细分 整合大数据 渠道拓展 收购现有成熟平台 拓展自有网络平台 与现有网络平台合作 例如：收购凡客