公司目标激励管理制度新.docx

公司目标激励管理制度 第一章.总则 目的： 为有效提高企业经营管理水平，建立、完善经营激励约束机制； 明确以量化经营目标导向、业绩导向的责任制度，建立全员参与、层级负责的员工业绩评价体系； 构建员工与公司利益趋同，合理规划员工的任用、调动、奖惩、培训及职业发展等人力资源政策提供依据，特制定本制度。 范围： 适用于公司所有部门及在职的正式间接员工，(不含岗位等级为1级的作业员工)。 定义： 无 评价机构： 由公司董事长、总经理、总经办组成业绩评价委员会，负责目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训； 总经办是业绩评价委员会的日常办公机构，各类文书往来均通过总经办进行； 公司各部门负责人为业绩评价委员会下级成员，负责、主导本部门员工业绩评价工作； 管理部应全面承担业绩评价的日常工作，财务部负责核算、发放业绩奖金。 评价原则： 以公正、公平、公开及真实业绩结果为评价原则； 实行公司经营业绩与部门业绩结果相结合； 实行部门业绩结果与个人业绩结果相结合； 所有管控指标采用月度测量、季度考核的方式。 评价时机及相关规定： 具体实施条款，依据公司发行的绩效管理办法细则执行。 第二章.经营目标管理 公司经营目标： 每年度或财年董事长及总经办制定下一年度经营管理目标，董事长对经营管理目标负责； 公司一级目标原则需含定量、定性目标，主指财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与发展维度；每年度须依据公司的整体战略，规划经营管理指标。 经营指标设定(一级目标)： 每年的11月份总经办须制定下一年度的经营目标，呈董事长签核并於年度大会正式发布； 依据平衡计分卡(BSC)管控的四项维度及公司实况，拟订公司年度经营目标； 经营目标具体含销售额，人均产值、人力成本、销管费用等指标；每年度具体的经营目标详见__年企业经营目标； 特殊情况下公司可对年度目标值进行适当调整，以正式发文为准。 经营指标评价： 每年末由财务进行核算企业经营定量目标，并提报总经办； 总经办依据经营实际数据，汇总并提报初步分析报告； 经营成果分析报告呈董事长签核，并召集高管层进行分析与检讨，达成下一年度经营共识。 第三章.目标与业绩管理 部门指标管理 (二级目标)： 总经办将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度管理目标； 部门目标原则上须在每年的12月前完成，部门负责人对本部门目标负责，各部门负责人与公司签核___责任目标书； 部门目标须承接公司经营目标，各部门设定目标时须根据公司发展战略要求、历史数据和现实条件及经营目标，制定各部门下年度的考核指标值； 部门目标设定时应具体，结果可评估；具体量化如：时间、日期、金额、数量等，综合目标可用阶段或期限表示，必须促进工作的改善； 部门具体目标须以本部门的主营业务为关键指标，对部门负责人进行考评；具体指标如：部门人力、人力成本、管理费用、部门关键指标等；公司经营目标至少占本部门考评权重20%，部门目标权重占80%； 部门目标值一经确定后，原则上不做变更；特殊情况可向公司申请，以正式书面联络单送总经办审查，呈董事长核准方可变更目标值(原则以季度为时限单位)； 部门负责人依据部门目标制作行动计划并执行，及时掌控计划实施进度并协调相关资源； 每季度结束5个工作日内，各部门须提报本部门季度业绩考核成果，呈送总经办审查；并与评价委员会沟通，经营例会时汇报改善方案； 部门目标与部门负责人绩效工资基数挂钩考核，每月度测量、季度考评、季度发放绩效工资。 岗位指标管理 (三级目标)： 岗位目标分解须承接部门目标，三级目标要以完成二级目标为基准，不得与上级目标相违背； 岗位目标值不应低于上级目标，目标应与本部门或本岗位职责相称，避免出现目标断层，造成上级目标无人执行的情况； 岗位目标原则上须在每年的12月底前完成，岗位责任者对本岗位目标负责，各岗位责任者与部门负责人签订岗位责任目标书； 岗位目标设定须量化与具体，应依据上述部门指标管理条款的1.4条执行；原则上，上下级需进行有效沟通，协力制定各岗位目标； 各岗位责任者依据岗位目标制作实施计划并执行；岗位考核目标权重划分，部门目标权重占20%,岗位目标权重占80%； 岗位目标值一经确定后，原则上不做变更；由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，岗位责任者以正式书面联络单申请，部门负责人确认，总经办核准方可修改目标值(原则以季度为时限单位)，并送管理部备档； 岗位目标与岗位责任者绩效工资基数挂钩考核，月度数据测量，季度由本部门负责人对各岗位责任者进行考核。 业绩评价与管控： 公司经营例会财务发布公司经营目标达成状况，并提报分析数据及需改善项； 业绩评价委员会须分解改善项于责任部门，责任部门提报改善对策并按对策执行； 部门负责人在公司经营例会时，汇报本部门目标业绩情况，分析问题项并提报改善对策