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陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系现状诊断报告 华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零五年九月 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理的现状和问题 其它管理制度的问题 第二部分：下一步工作安排 项目进度 我们的工作方法 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理的现状和问题 其它管理制度的问题 第二部分：下一步工作安排 对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化 多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标数据收集困难等方面 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标数据收集困难等方面（续） 管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导，显示出对绩效沟通的忽视 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理、正态分布流于形式 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理、正态分布流于形式（续） 在绩效结果应用方面，目前仅局限于绩效成绩于绩效工资的链接上面，缺乏多元化激励方式 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理的现状和问题 其它管理制度的问题 第二部分：下一步工作安排 陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，需要进行调整和改进 省公司部门与中心的定位、职责、指导关系、管理权限不清晰 部分部门间合作流程尚未理顺，对集团客户的服务管理流程亟待建立 定岗定编工作滞后，不能适应业务流程、工作职责变化需要 部分生产单位人员流失率高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性 技术人员存在潜在流失风险 三类用工的薪酬水平偏低，市场竞争力弱，激励作用有限的问题 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理方面存在的问题 其它方面存在的问题 第二部分：下一步工作安排 疏理指标体系的工作安排 工作成果示例－职位绩效指标库 * W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 项目准备 和信息收集 现状诊断 绩效管理 体系优化方案 信息收集 步骤1.3 项目计划 步骤1.1 公司战略目标和绩效指标厘清 步骤3.1 部门绩效指标体系建立 步骤3.2 省公司和西安分公司职位指标体系建立 步骤3.3 管理层访谈 步骤2.1 绩效管理 沟通和培训 二、三级管理层沟通培训 步骤4.1 员工沟通培训 步骤4.2 项目交付 汇报整体建议 步骤6.1 整理和提交项目相关材料 步骤6.2 启动会议 步骤1.2 绩效管理办法优化确认 步骤3.5 营销人员激励方案设计确认 步骤3.4 实施支持 步骤6.3 ? 1 2 3 4 6 试点分公司 方案设计及沟通 管理层访谈 步骤5.1 部门和岗位绩效指标体系确认 步骤5.2 理念、操作 培训 步骤5.3 5 绩效管理体系诊断 步骤2.2 人力资源管理人员培训 步骤4.3 ? 现状了解和分析 市公司座谈 省公司高层访谈(5个) 省公司部门访谈(18个) 市公司高层访谈 (5个) 现状信息的收集和分析 我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。 项目小组内部讨论 企业 战略 组织 目标 企业 精神 绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准 绩效管理内容 考核结果应用 薪酬、培训、岗位调整 为改善业务流程、管理制度提供信息 绩效管理体系的维护 岗位 职责 1 2 3 4 绩效管理理念 有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系 缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 绩效指标与目标设定 认为绩效管理是重要的、必须的 绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层 认为量化的绩效指标体系可以取