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项目管理之体会 中天建设集团有限公司 刘玉涛 汇 报 内 容 一、项目管理目标 二、项目管理问题 三、解决方法 四、中天做法 一、项目管理目标 质量优 效率高 成本低 员工 满意 客户满意 二、项目管理问题 先天不足 专业能力不够 进度不科学 各方认识不一致 设计与施工 管理人员与 操作人员 方案不能落地 目标没能达成 责权利不明确 多边工程 三、解决方法 每建必优 专业化、信息化支撑 统一各方认识 深化设计集流插 策划的可达性 严格按策划实施 责权利明确 项目管理支撑系统 特色：解决粗放管理问题。 实现专业化、标准化、精细化管理。 大平台 专家库系统：先进管理动作、工艺等 信息化系统 及时传递 管理人员 操作人员 持续改进系统 四、中天的一些做法： 公司、项目部的诚信 诚信奖：荣誉、实物、项目 品质、效率、 成本、客户关系 项目管理 就是市场营销 内部外部 按市场化办事 讲诚信、走正道、走市场经济之路 工程管理职责 人、机、料、法、环、财全面支撑 克服官僚 倡导服务 全面培训 提升能力 制度办事 标准推进 标杆引导 实现标准化专业化 支撑、服务、培训、管控 项目管理标准化 生产方式现代化 一 工艺工序标准化　 二 资源配置合理化　 三 管理动作规范化 四 全过程信息化数据化 五 全员全过程管理有效化 六 一、建立信息化支撑下的项目全面节点管控平台，人力、劳务、材料、专业分包资源统筹和共享平台，项目成本管控等平台，形成公司层面支撑有力的服务平台。 二、建立并推广以“集中加工+专业流水施工+穿插施工”为主线的成套核心技术，形成中天的主流生产模式。 具体从生产方式现代化、工艺工序标准化、资源配置合理化、管理动作规范化、全过程信息化数据化、全员全过程管理有效化六个方面进行推进，并对实施结果进行评价。 深化 01 02 03 05 04 能兼顾各分项或工种构造做法的一致性与兼容性； 明确设计功能或构造在具体环境中实现的技术方法； 明确各构造节点的详细定位、尺寸； 明确具体部位的材料规格、型号、数量； 图纸尺寸能成为各方共享的依据，实现部品的预制造。 生产线 预加工材料 高效工法 操作工人 每个项目管理团队都要签定内部目标责任书，项目管理整体目标对项目负责人设定，我们更需要设定以形成质量问题的工序为对象的质量目标，用于过程管理： 1、与质量直接相关，分解到工程各分项； 2、目标定量化，可判定，有可行的记录和考核方法； 3、有具体的责任人； 4、实行绩效管理,与薪酬、升职挂勾。 目标责任各岗位分解 标准动作分解： 目标责任制签订 过程实施、考核 与绩效挂勾 兑现薪资 工序施工规范化-样板审核 通过样板审核，找到最优的施工工序。各分项施工前，识别关键工序和管控节点，以节点为单位，编制由优化做法、工序操作标准组成的优化方案，形成深化设计图、材料清单，明确节点质量标准，并以此形成产品验收表单。对各分项工程中样板施工的管控节点识别、施工图深化、材料选择、施工组织、验收标准等进行审核，优化工序，最有效的组织施工，提高施工质量。 钢筋工程样板评审 安装预埋工程样板评审 模板工程样板评审 安全文明类 质量类 生产类 综合类 1、全员安全管理 1、图纸会审管理 1、供应链管理 1、目标责任制签订 2、重大危险源管理 2、传统工艺改进 2、封闭管理 2、标杆创建管理 3、定型化采购管理 3、样板引路 3、职工进场及考勤管理 3、平面策划管理 4、大型机械设备管理 4、集中加工 4、劳务分层分段结算管理 4、履约策划 5、临时用电管理 5、集中配模 5、民工学校管理 5、履约管控 6、消防管理 6、专业流水施工管理 6、现场可视化管理 7、整理整顿管理 7、实测实量管理 7、迎检管控 8、场地分区管理 8、实体检验试验管理 8、项目资料管理 9、班组晨会 9、产品交接管理 9、经验教训总结 10、食堂标准化管理 10、竣工达标验评 11、标准养护室 项目管理标准化-信息化 工程管理信息化以工程进度为管控节点的时间标签，从中标告知、人员进场开工，到项目竣工完成，整个施工周期共识别了8个进度管控节点，明确了13项工程管理信息化流程，56个重要管理行为。 项目管理标准化-知识库 知识库平台内容包括各类作业指导书、专业流水和穿插施工等实施案例、经验教训总结转换、工伤处理、各类检查表单及图牌等等，涉及质量、安全、劳务、成本、技术等各方面，全方位为项目提供服务，促进项目管理。 数据库引擎 知 识 库 管 理 系 统 硬件设备（计算机、手机） 操作指引 实施案例 经验教训总结转换 其他 各类作业指导书、操作手册 “集、流、插”案例 标准化动作案例 质量问题、安全工伤事故经验教训总结转换 各类检查表