银行网点主任(支行行长)领导力与团队建设.docVIP

银行网点主任(支行行长)领导力与团队建设 课程背景 大多银行中层系业务出身，非管理专业出身，对于如何使用非权力来影 响员工、如何加强员工的执行力等方面都需耍不断地提升。 近年来，各个银行都加大了银行中层干部的领导力和执行力方面的培 训，但是对于各种课程都听过的银行中层而言，挑选具有独到的实操性强 的切合银行中层管理实际的课程是很重要的。付祥老师的课程是具有独特 视角的实操性强的课程，对于深浅度的把握、对于实用性和视野宽度的把 握、对于案例分析和概括都把握得比较好，比较受银行团队的欢迎。 课程目标 提升学员使用非权力的能力，学会用更多的方法和途径去影响下属 的思想和行为 学会在刚性管理的基础上，如何使用关爱、激励是下属积极性得到 充分地调动的方法 有效地提升银行中层干部打造团队执行力的能力 学习对象 中层干部 课程内容 一.银行网点屮层干部管理技能及领导艺术的心智模式 (-)管理与领导的区分 如何使用职务权力进行刚性管理? 如何使用非权力因素进行领导? 非权力因素使用的3种误区 u讨好下属，误以为是领导力 u放松员工对银行的规章制度的执行，误以为是领导力 U貌似站在下属立场上，对分行或者总行的诸多活动和要求表示不满 误以为是领导力 （二） 技术出身的丁*部应该加强领导力 技术型干部在领导工作中应该避免的两个方面 技术型干部在带团队中通常必须具备的3大领导力要素 关爱下属的3个途径 （三） 技术型干部必备的管理心理学及组织行为学的知识 员工3大心理要素是什么？ 动机与需求、态度与行为的关系是什么？ 二银行网点干部削弱领导力的三大弊端 （一） 越权管理导致领导力下降 越权管理损伤不属积极性； 越权管理使领导者损失领导力 越权管理导致团队管理混乱； （二） 刚性比例太大柔性比例太小的危害 导致员工精神压力过大，不能快乐工作； 导致员工不穂定、人才流失 三）与下属谈心、交心不够 工作忙为理由很少与员工谈心交心 不懂得应该如何与员工谈心交心 将批评转化为“表扬”的领导艺术 （一）方法要点 在团队某项需耍纠偏的“短屮找长” 大力树立比较之下做得比较好的典型员工和事例 必须是在带有普遍性的问题需要纠偏时适用 只适用于大多数员工做不好，只有少数员工做得好的情况 多长稍短时不能适用 （三）效果 广州工行某支行实施木方法的效果分享 工行贵阳分行采用本方法的效果分享 “树标准”的领导艺术 （一） 方法要点 在同一个或者相近的业务岗位中，提高“长版”带动短板 把做得好的树为标准，要求全体照做 （二） 适用范围 必须是相同业务单元的范围树标准 不是补短而是提长 （三） 效果 深圳某外资企业采用的效果分享 辽宁一连锁经营店采用本力*法的效果分享 支行行长（M点主任）成就领导力模型体系的五个耍素 （一） 创新与开拓意识 核心问题：网点主任是否以创新思路实现高效管理及业务增长？ 测评工具：《银行行长创新与开拓意识测评表》 水平1——水平6对照 【正向案例1】：借助他行外力的业务创新 【正向案例2】：某行网点的“弹性工作制” 【反向案例】：某行网点的信贷拉动型业务的困局如何打破？ （二） 明确的发展冃标 核心问题：行长是否结合实际情况设置清晰可行的目标，并从而进 行合理使用资源？ 测评工具：《发展目标素质量表》（水平1…水平6等级测评） 【案例1】：某新行长接任某支行后，内外修炼的成就； 【案例2】：某行新主任大力改革，重新制定发展0标的成果； （三） 成就导向 核心问题：行长是否有强烈成功欲望，并愿意为之不懈努力？ 测量工具：《成就导向素质自测量表》（6等级水平自测） 【案例1】：某行行长临危受命、稳定军心的案例 【反向案例：L某支行行长安于现状、消磨斗志导致团队业绩大幅度 下滑 （四）学习力 核心问题：行长是否有强烈求知欲 测量工具：《学习力素质自测量表》 【正向案例】：某新任行长对团队实施学习计划的成效； 【反向案例】：某行长一直对国际业务不熟，在与台湾客户的跨国融 资大宗业务措施的案例 （五）主动性 核心问题：行长是否主动承担更多额外的任务?是否能激励下属主 动承担更多任务？ 测量工具：《主动性自测量表》 【正向案例L某行行长任职期间提升员工主动性的方法 【反向案例L某行长顶住压力推行改革 行长、网点主任个人领导力的三大特征 （一）正直诚实 行长是否严格要求自己、身体力行?能否具冇人格魅力？ 测量工具：《行长正直诚实材料表》 【反向案例11某行长为了一个大客户而过度承诺的教训 【反向案例2】：银行重大案件回顾 （二｝责任心 核心问题：行长是否全情投入、是否认真负责、是否为员工做表率? 测量工具：《行长责任心测量表》 【案例1L某支行行长不辞劳苦剥离不良贷款的案例 【案例2】：某行长姑息小我的教训 （三）遵守规则 核心问题：行长是否设立H常规章制度?是否