德邦货运物流公司企业文化管理(幻灯片 109页).ppt

第三阶段（2004年10月- ）德邦物流文化成长阶段 这一阶段是德邦物流公司进一步规范、飞速发展阶段，是德邦物流企业文化成长阶段。 标志性事件： 2004年10月，广东德邦物流公司成立。 2004年12月，公司开始开展卡车航班业务。 2006年5月，被评为“广东省诚信企业”。 主要管理特点： 该阶段公司进一步加强基础管理，落实以网络和服务为核心的战略思想。公司开始关注企业文化建设在内的精细管理工作；人才发展战略逐步清晰；通过开发综合信息系统TIS3.0，公司信息化建设得到进一步加强。通过品牌建设工作，公司确立了“全程呵护，放心托付”的品牌价值核心，进一步提高了服务水平，并在社会树立了良好的品牌形象。 主要文化特征： 这一时期德邦物流继承了文化雏形阶段的文化核心因子“服务、规范、人本管理、目标管理”，表现出的文化特征是进一步的规范和控制、精细管理、有诺必践、旨求长远，同时规范意识、服务意识、人本意识进一步增强。 该阶段“诚信、精细、客户导向、长远发展视角”的文化形成，“规范、服务、人本、目标管理、创新、进取、激情”的文化因子得到提升。 由数据可知，德邦物流目前更关注组织的内部运营（导向值为52.31），对组织外部发展的关注相对而言较少（导向值为47.69）；而工作方式更侧重过程控制（导向值为52.16），对灵活自主的关注相对而言较少（导向值为47.84）。 公司现状文化类型中，团队支持、市场绩效、层级规范导向值相差不大，分别为26.61、26.46、25.70，灵活变革导向值最少，为21.23。因此，公司的现状文化是团队支持、市场绩效、层级规范导向文化并重，灵活变革导向文化为辅的文化类型。 通过张德教授对公司文化建设的诊断，表明公司存在的最大的问题就是管理的二元结构和文化断层的问题。 公司在老板的示范和带动下，中层以上表现出了很好的工作状态和积极性，但文化上表现出两个断层： 一、经理队伍与普通员工队伍的断层：中高层经理人员与占绝大多数的一线员工之间对文化存在很大的认识差距，经理人员尤其是中基层经理没有能够很好地把文化传递下去，并把普通员工带动起来，致使文化无法深入一线，也就很难起到凝聚人心的作用。因此，文化落地必须要形成梯队，而且越到基层越不能放松，形成层层把关，一层抓一层的结构，让文化建设深入到基层。 二、“白领”员工与“蓝领”工人的断层：白领和蓝领在价值取向、行为习惯等方面差别较大，在自然形态下，实质上是二元文化；由于本公司 “白领”队伍文化建设较好， “蓝领”队伍文化建设不足，所以我们看到的还是二元文化，两者之间形成断层。因此，必须加强一线蓝领工人队伍的文化建设力度，并解决好全体员工价值取向一致性的问题。 一、经理队伍与普通员工队伍文化断层主要原因在于： 1、现有文化理念未解决基层员工思想问题：现有的文化理念主要是从公司发展的角度对中高层管理者提出了要求，但是没有解决基层员工的思想问题，很难对一线人员的工作做出指导，因此需要补充诸如企业作风和员工行为规范等内容对《长青法则》加以完善。 2、基层主管和经理成为文化建设“缺失一环”：基层主管和经理队伍是距离一线员工最近的一层，他们的思想和行为会对员工的满意度造成很大的影响，他们的管理方式也直接决定了公司决策能否有效地执行。目前基层主管和经理队伍素质参差不齐，管理方法不一，对公司文化的领会和传递不够，致使公司文化无法有效地在基层落实。 3、缺乏畅通的内部沟通渠道：公司内部尤其是中高层和一线员工之间缺乏有效的沟通平台，上情很难下达，员工的意见也不能很好地反映，不仅造成员工的负面情绪，而且很难在价值观上形成一致。 4、公司内部民主气氛有待提高：员工在民主平等气氛方面的感受得分相对较低，员工认为公司对其尊重关心不够，缺乏民主地位和主人翁责任感。 二、“白领”员工与“蓝领”工人文化断层主要原因在于： 1、司机外场人员的需求层次有待提高：公司投入大量努力提高司机外场员工的薪酬和福利水平值得肯定，但有效性有待提高。过多地在薪酬上做文章反而会进一步刺激了他们的物质欲望，不利于他们需求层次的提升，不利于他们精神动力的发掘。 2、司机外场人员文化宣贯和培训不足：目前文化宣传手段以报纸和杂志为主，缺乏对司机和外场员工的文化培训以及文化建设的考核等环节。 3、司机外场人员有针对性的文化活动缺乏：公司目前在丰富司机和外场员工休闲娱乐生活，提高其精神需求方面的努力仍需加强，公司需要在文化活动的形式以及内容安排上下功夫。 4、目前的《长青法则》很难在蓝领员工中操作：