竞争优势的持久性.PPT

 授課教師：林保成 教學部落格：/pclin 引導案例––量販產業的競爭 學習目標 競爭優勢的持久性及易逝性 何謂熊彼得競爭 瞭解超優勢競爭 動態競爭的型態 價值網的含意 競爭優勢的持久性(1/3) 議題：競爭優勢能否長期維持？ 透過策略建立競爭優勢可為企業帶來長期較佳的績效 五力分析 當五力均對企業有利，可獲得長期的競爭優勢 事業策略定位 為事業尋找難以被模仿的策略定位 資源基礎論 長期的競爭優勢來自於擁有稀少、有價值、無法被模仿、以及難以被取代的資源 競爭優勢的持久性(2/3) 競爭優勢的長期觀點 特定行動所創造的優勢，能持續較久，並產生較佳的績效 競爭優勢的持久性(3/3) 競爭優勢的持久來自於許多短期競爭優勢的累積 超優勢競爭(1/9) 傳統市場理論 在競爭激烈的市場中，市場機制的運作將使市場趨於均衡 企業以均衡狀態下的價格提供產品/服務 均衡使企業之間呈現相同的成本與利潤 超優勢競爭(2/9) 熊彼得競爭 演化的觀點 創新是經濟運作過程中的重要元素 技術上的創新 管理上的創新 創新是經濟體系內的資源重組所創造的新的利潤機會 超優勢競爭(3/9) 熊彼得競爭 創新的方式 引進新產品 引進新的生產方式 發現新市場 發現新的供應來源 新的產業組織方式 超優勢競爭(4/9) 熊彼得競爭 創新的策略，使產業內出現各式各樣的競爭行動，因而展現高度的多元性 激烈的競爭將使市場不斷地走向不均衡 超優勢競爭(5/9) 產業競爭的程度 超優勢競爭(6/9) 出現超優勢競爭的因素 消費者偏好變動快速 飲料產業 企業的策略行動 手機通訊產業 產品生命週期縮短 流行服飾產業 填補市場空隙 線上遊戲產業 超優勢競爭(7/9) 在超優勢競爭的環境中，單一優勢將難以維持 企圖維持既有優勢可能會帶來致命的危險 專注於維持現有優勢會忽略發展新優勢 迪吉多電腦 超優勢競爭(8/9) 傳統競爭與超優勢競爭之比較 超優勢競爭(9/9) 穩定的競爭環境 建立相互搭配的活動及功能 但高度的搭配可能降低策略調整的彈性 超優勢競爭環境 策略重點在於獲得短暫的優勢 建立快速回應的能力 在各種不同策略間快速切換 動態競爭(1/4) 當產業內不斷有廠商推出新的競爭行動，產業即呈現動態競爭 在動態競爭中，影響廠商績效的因素 企業行動者的特質 行動的特質 回應者的特質 回應行動的特質 動態競爭(2/4) 動態競爭的型態 市場共通性 廠商在許多市場(產品/地理)直接正面競爭的情形 市場共通性高，將形成多點競爭 資源相似性 廠商之間所擁有的資源種類及數量的相似程度 資源相似性高代表能力相仿，能執行相似的競爭行動 動態競爭(3/4) 動態競爭的型態 行動者的特質 規模 大：市場力量較強，可能忽視外界環境的挑戰 年齡 成立較久的企業正式化程度越高，較少發起攻擊 過去的績效 過去績效佳的企業主動攻擊的可能性較低 過去採取競爭行動的經驗 由過去經驗學習攻擊行動的知識，則更容易發起攻擊 對環境高度的警覺性，發起攻擊行動的可能性越高 動態競爭(4/4) 動態競爭的型態 攻擊行動的特質 不易被模仿或回擊的攻擊行動 以核心能耐為基礎所發起的行動 偏離產業規範的行動 易被模仿或回擊的攻擊行動 攻擊行動所波及的產品或地理市場範圍廣泛 競爭與合作(1/3) 企業間的競爭與合作是透過行動來展現 競爭行動 降價 合作行動 共同進行新產品研發 競爭與合作(2/3) 企業間競爭或合作狀態，並非恆常不變 原先為競爭對手的兩造可能轉變為合作夥伴 在同一個時間點上，競爭與合作可能同時存在 研發上合作、行銷上競爭 競爭與合作(3/3) 競爭性合作 競爭性行動具有合作的效果 若能由替代性產業爭取顧客，則競爭行動有助於整體產業的發展 當許多企業都採取某種競爭行動時，有時會產生合作的效果，有利於整體產業的發展 價格競爭 投入研發 提升服務品質 參與公益活動 價值網(1/5) 價值網中的競合關係 價值網的組成 企業本身 顧客 供應商 競爭者 互補者 競爭者與企業之間存在競爭的關係 互補者與企業之間存在合作的關係 價值網(2/5) 價值網中的競合關係 參與者為競爭者與否須從下列面向觀察 顧客 若顧客因擁有某一參與者的產品/服務，而對企業本身有較「低」的評價，則此參與者即為競爭者 供應商 若供應商因提供某一參與者資源，而「降低」提供資源給自己的動機，則此參與者即為競爭者 價值網(3/5) 價值網中的競合關係 參與者為互補者與否須從下列面向觀察 顧客 若顧客因擁有某一參與者的產品/服務，而對企業本身有較「高」的評價，則此參與者即為互補者 供應商 若供應商因提供某一參與者資源，而「提高」提供資源給自己的動機，則此參與者即為互補者 價值網(4/5)