广播业务战略发展规划(PPT 42页).pptVIP

核心结论 目 录 较为宽松的管理政策，使广播的改革和产业化进程走在电视的前面 近年来广播的广告收入稳步上升，但由于广告总市场规模增长放缓，其上升空间将受到限制 随着生活方式和人口结构的变化，广播的受众不断细分，品牌成为决定人们选择的最重要因素之一 各媒体的界限日益模糊，广播将以自己的方式发挥作用 目 录 频率负责制的实施打破了原有的体制，极大的调动了人员的积极性，是一次影响深远的变革 近年来江苏广电总台的广播业务发展迅猛 广播业务收入基本来自广告，产业延伸处于起步状态 在经济效益提高的同时，广播节目总体质量并没有得到同步提升 但交广网的快速发展充分体现了节目内容对经济效益的巨大推动作用 广播传媒中心对各频率的管理主要体现在预算和资金的控制上，对于业务协调和资源共享等方面支持较少 目 录 广播作为集团支柱业务之一也要形成比较完整的业务层次体系，以利于持续稳定发展 有条件的频率可以公司化运作，搭建产业化经营的平台 我们认为通过有效的激励机制，可以引导各频率公司发展延伸产业并使之成为相互协作的利益共同体 对于媒体来说，品牌和产业延伸是进入新的业务领域，必须重视控制各种可能出现的风险 延伸产业选择与发展的原则： 对于媒体来说，内容制作始终是影响品牌形象和长远经济利益的最重要因素之一 我们认为要提高制作水平就必须完善节目制作流程，建立相对科学的制作前市场研究和播出后反馈体系 目前国内的收听率调查还不象收视率调查那么成熟，但作为一个亿元大台，江苏广播必须掌握这方面的信息 广告销售应努力提高品牌广告的比例，防范政策风险，提升频率的品牌形象 我们认为媒体融合与资源共享是产业发展的必然趋势，江苏广电广播业务的战略设计应该顺应这种发展方向，并在自身业务的范围内做出积极的引导 我们认为目前江苏广电集团的广播业务可以采用典型事业部的形式来管理，但今后要逐步走向轻型事业部，最后形成以品牌为核心的业务单元体系 对于媒体融合的业务引导，我们认为可以从以内容为中心拓展多种传播方式着手，这对广播业务而言也是扩大覆盖范围的一种方式，并且没有行政区划限制 我们认为还必须以一定的机制保证各种可供共享的资源被挖掘出来并得到充分的利用 要保证业务战略得到正确的执行，特别是新进入的延伸产业健康发展，各频率公司还必须有完善合理的法人治理结构和明确的管理体制 频率公司董事会成员和高层管理人员的构成及其授权机制 总台（集团）和事业部对频率公司的财务管理体制 总台（集团）和事业部对频率公司的人事管理体制 总台（集团）和事业部对频率公司的业务发展管理体制 总的说来，我们认为未来广播事业部的组织结构应该如下图所示： 目 录 扩展方式 具体描述 可用资源 省台的强势地位，政策支持以及优良的制作能力和基础设施 成功先例 通过卫星传送或增大发射机功率；通过交换落地协议；通过节目共享等形式 地理扩展 新闻频率扩大发射机功率覆盖至安徽、浙江；音乐频率覆盖盐城、宿迁等 媒体扩展 终端扩展 积极引导具有一定垄断性内容资源的频率（栏目）在条件成熟时形成以内容为中心的跨媒体业务群 交广网的交通信息资源；新闻综合频率的新闻资源等 上海文广的“第一财经” 扩展广播节目内容的覆盖形式和接收载体 节目制作能力；广电总台的强大宣传能力；与电信、移动等机构的谈判能力等 网络收音机、手机收音机等 组织机制 激励机制 总台和广播事业部都成立专门的职能部门或机构负责此项工作，并使各业务部门都具有一定的评价其工作的权利 内部资源共享可通过市场化方式进行，所获得的额外收益可以由合作双方共同享有 可共享 的资源 机制 保证 听众（观众、读者）资源 客户资源 相互宣传，扩大品牌影响力 广告客户、内容客户的精确定位，合作开发，捆绑销售 单一内容的多层次多渠道利用，多种形式传播 内容资源 转变经营模式，实现从完全依靠广告收入到广告收入与延伸产业并重的转型 改革节目制作流程、广告结构以及考核体系，促使提高节目制作水平，树立品牌形象 从组织体系和传播方式等方面着手，打破媒体界限，多渠道多层次实现媒介和品牌资源的共享与整合 完善总台（集团）、广播业务单元以及各频率的治理结构和权责划分，保障和促进产业化经营健康发展 江苏广电总台广播业务主要战略措施： ? 董事会成员与 高层管理人员的 构成及其决策机制 财务管理体制 人事管理体制 业务管理体制 说明：频率公司作为独立法人，从法律意义上来说董事会是其最高权力机构（国有独资企业一般不设股东会），总台作为股东首先是通过董事会成员及其决策机制的安排来体现股东的意志；对财务、人事以及业务发展的管理一方面可以通过董事会来间接施加影响，另一方面也可以通过职能部门作出行政性规定。 董事会成员构成 1 高层管理人员任命 2 授权机制