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优秀精品课件文档资料 主管的理念和角色 不是一個人把事做好而是一群人把事做好 很多的主管是因為在基層工作時表現良好,而升為主管,在做部下時工作皆很順利,但自從做了主管后,更早上班,更晚下班,但卻無一件事情做好,身心疲憊,又備受指責,而失去對自已能力的信心.前后判若兩人,這是什麼原因造成的呢? 不是一個人把事做好而是一群人把事做好 就是忽略了角色的改變.主管不是一個人,而是代表一群人,他應該是使部下把工作做好,不是做好自已的工作,他沒有把重點放在如何教導部屬把工作做好,也就是沒有從技術導向走向管理導向,這是對角色的誤認. 你是高成本的工人,還是高效益的主管 有些主管只是名目上的主管,實際上他還是做員工的工作,盡管工作很努力,技術、品質都很好,但只做到了高成本(薪水高)工作的工作,每次評估該單位下來皆效果不彰,因為他沒有使一群人產生效益. 一個主管的時間、精力有限,無法面面俱到,因此唯有采用重點管理.一般而言,一個單位的資源(人、 事、物)絕大部分(80%)是正常,而其中(20%)是異常的,主管應針對異常(20%)的人、機台、產品來管理(透過日報表、 、資料統計表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,簡單又輕松. 讓效益發揮到最大?采用重點管理 消滅個人差異→采用異常管理 人是企業之根源,減少人的異常就是效益的創造,因此主管應利用平時的觀察,定期的評估,就產量、績效、品質、損耗、出勤,做一評估表,較差的員工給予輔導(如下班后的面談、訓練...),盡量讓每一員工的差異降至最小,那麼該單位的整體績效就產生了. 無計劃勿上班,無檢討勿下班 主管是責任制,而不是上下班制,要做好一天的工作,就從主管開始,提早上班時間,準備和計劃當天的工作,讓員工一上班就能順利工作就序,下班后要檢討今天的工作得失,以做明天之依據,因為明天要比今天更好. 人員的運用和余力管理 在不景氣的年代,訂單多種少量,往往造成人員利用率低,有人力剩余,造成浪費,這是不景氣的致命傷.因此培養每一人員具有第二專長,或利用余力做管理、整頓維護、教育訓練工作,避免浪費.更重要的,是要消滅余力產生之因素,是否有因過去的異常(如一時的品質變異)而編制人力去正常管理,但異常消失了(品質正常了)可是編制的人力依舊存在,這不是人力的浪費嗎? 預防重于管理→預測問題點 主管的功能即如台語云:『看頭看尾』,看頭即事前的教育說明,看尾即事后的稽核.在工作前能把一些可能產生問題之處明文化,以減少事中的錯誤,不必用失敗的成本來換取成功的經驗. 要找信心和方法,不要找藉口和理由 主管的任務是給予該單位信心和方法,而不是去找理由和藉口,因為理由和藉口無法裝箱、打包、出口押匯,一點價值也沒有,只有信心和找改善方法才是主管之道. 員工樂意、老板滿意、你順意 主管就是如何創造員工很樂意工作的環境,產生老板滿意的目標和效益,而你本身很順意,這是做主管追求的最高境界. 求變與求新 主管不一定要比部屬強,但在接受新知識、新技術、新觀念的能力一定要比部屬強,在求變(即改善、創造)方面更要有先見之明,不能沉溺過去,墨守成規不求突破. 心 質 改 造 的 重 要 心質的重要性，越來越受重視。 人會把組織活化、系統效率化，但反過來說，人如水流可載舟亦可覆舟。 團隊潰散大部份是因溝通不良，挑戰與反應被動，造成理念不合，甚致造成公司失去競爭力，目標高或過程艱困反而不是士氣低的主因。 心 質 改 造 的 重 要 小公司的成長缺系統會有危險。大公司會因人的問題而出現危機。 注重跨部門協調及合作，適當組織調整及整合。 有效運用資源，一切指向業務營運。 要用虔誠心去做挑戰與反應，不做會愧疚及有罪惡感。 心 質 改 造 的 重 要 好﹗還要更好的動力及努力。 隨時都要推動，等到管理階層驚覺惡化時已太慢。 好的挑戰與反應的循環，可形成開放互助、可接納與自己意見不同、激發創意的文化。 你--就是推動者。 你需常常反省你也可能是障礙。 心 質 改 造 的 重 要 挑戰與反應績效化。 心動才會行動，行動養成習慣，習慣養成性格（文化），性格影響命運（前途）。 熱忱 熱忱使普通人超凡。 樂在其中的人對工作較有興致，也更有效率。 那些能力較差但比較有熱忱之人，常常表現得比能力好卻不具備熱忱的人為佳。 有熱忱使工作變成遊戲。 熱忱有時候比才能更重要。若二者兼具，則天下無敵。 熱忱 哪一種人你想與之共事：有熱忱的人或是應付了事的人？請注意，其他人的答案也和你一樣。 熱忱有可能是假裝的，但無法維持長久。表現出熱忱，則會變得真的樂在其中。 你會渴望許多事情，但唯有你能投注熱情之事，才會讓你快樂。 熱忱 如果希望你們的組織欣欣向榮，請先確定主管階級均具備熱忱。 熱忱不是靠才能，天分或背景而得，反而是才具平庸的，往