丰田生产式研究.pptVIP

如果即时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式），准时生产很难实现。 所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。 一般生产方式 即时生产方式 传统管理，对市场变化的应变能力差，以狭窄的生产角度管理生产 适应市场变化，追求最佳效益，消除无效劳动和浪费，建立准时化生产方式 实序计划驱动的推动式生产，靠建立缓冲—过量的在制品和库存来均衡。增加搬运、库存、资金积压 按市场需求采用看板管理实行拉动式同步化节拍在必要时生产必需要的、保证质量的产品零部件 生产线布局一人一机，存放零件多，占地面积大 实行一人多机操作，一个(批)流生产，合理生产流程和物流 管理和改善是少数上层意图，再按层次贯彻，造成浪费、低效、保守，在激烈市场竞争中难以生存。 以人为本的生产方式，实施以生产现场管理为中心的TPM管理、质量控制、5S管理、目视管理、Team管理等精益生产管理模式 即时生产与一般生产的区别 法则八：自働化生产 建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一个视觉系统，以警示团队或领导者某部机器或某个流程需要协助。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停，或减缓速度、就地改进质量，以提升长期生产力的理念。 自働化就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格的手段安装到机器装置上，自働化不是单纯的自动化（automation），而是在各工序中自动地控制异常的装置。在丰田公司内部称之为“带人字旁的自働化”。 随着人工智能技术的发展，丰田又大量的使用机器人，建立了具有柔性的生产线FMS（flexible machining system）。在一定意义上是在高新技术下“自働化”的延伸。 法则九：标准作业彻底化，用最少的劳动力进行生产。 当大规模生产方式取代手工生产方式时，标准化工作就变成了一门科学。 丰田的标准化工作包含3个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序或流程顺序以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。 到一定时间后把现今的最佳事务标准化，让员工提出有创意的改进的意见，把这些见解纳入到新标准中。 工作标准化是对人所从事的工作看站的标准化，通过指定工作标准，对工作的质量、数量、时间、程序、方法等做出统一规定，以便实现整个工作过程的协调运行和提高工作效率。 丰田的标准化工作的重要性不只是使现场操作员的工作可重复且有效率，而且使该公司所有白领阶层的工作流程也标准化。 工作标准必须足够明确也必须足够概括略化，来保留某种程度的弹性。 在丰田公司，标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。 法则十：推崇目视管理，使问题无处隐藏 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状态之下，或者是否发生变异 设计简单的视觉系统，将其安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的意图和要求让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为“看得见的管理”。 在目视管理手段中，使用关和其他信号手段，还有指示灯牌、呼叫灯、标准作业书、看板、数字表示板，仓库表示板等 自动化（自律地控制异常情况） 即时生产 纠正生产线或设备的异常情况 遵守标准作业顺序 完成生产计划 确保正确的搬运和库存管理 防止错误操作 指示灯牌（包括呼叫灯） 标准作业 看板 数字表示板 仓库和库存物品表示板 目视管理框架图 法则十一：在公司内部培育领导者，培养能实现公司理念的人 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为指示完成工作和具备良好人际关系技巧，领导者应是公司理念与做事方法的模范。 丰田公司的领导模式 团队促进者 “授权给你们” 学习型组织的建立者 “这事我们的目标与方向，我会指引并教导你们”