关于做好管理提升活动信息报送工作的通知-大唐甘肃发电有限公司.docVIP

管理提升活动工作简报 第9期 集团公司管理提升 活动领导小组办公室 2013年8月20日 集团公司举办制度建设专题培训 为进一步推动制度建设工作计划的落实，帮助总部各部门更好地开展对现行管理制度和业务流程的梳理，完成好制度的新建、修改和废止工作，集团公司于8月16日举办了为期一天的制度建设专题培训。 培训邀请了中国石油天然气集团公司专家介绍中石油制度建设的经验；还组织了集团基层企业标准化管理先进企业、集团公司办公厅和管理提升办公室作了标准化建设、制度流程化、制度管理规范化等相关内容的培训。此次制度建设专题培训具有很强的理论性、实践性和指导性，特别是集团内外专家的先进理念和工作经验，对集团公司制度建设具有很强的指导意义。集团公司将以管理提升活动为契机，构建完成层次分明、内容完整、流程合理、有效实用的全方位、立体化的制度体系，并逐步实现管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化。集团公司总经济师吴静出席并主持培训，集团公司总法律顾问王静远参加培训。 中国石油天然气集团公司总法律顾问郭进平主要从为什么要加强制度管理、制度管理的内容和方式、制度管理工作中需处理好的几个关系三方面内容对中石油制度建设工作进行了介绍。 为什么要加强制度管理？是因为传统制度管理存在以下弊端：一是制度制定与业务管理高度统一；二是制度的提出基本靠部门自觉；三是制度形成机制比较单一，制度执行者参与较少；四是制度更新周期较长，很少对制度进行评估。以上弊端使得制度部门化特征特别突出，过度部门化必然导致各部门从本部门角度出发制定制度。因此必然导致以下问题产生：一是制度偏离公司战略。战略实施需要各部门相互配合，制度部门化特征导致制度偏离公司战略；二是制度制定随意性严重，内容交叉重复，使得基层企业无所适从，相互推诿扯皮现象大多是由制度不明确引起；三是制度制定缺乏科学论证和广泛参与，制度的先进性无从谈起。关起门来定制度，过分强调部门权利，通过制度强加给被管理者，造成权责不对等。制度过于原则，随意解释，为实施不当管理行为制造方便，使得制度变成摆设；四是科学的制度体系难以建立，无规划、无层级设计使制度泛滥和缺失并存；五是制度僵化、老化成问题，更新周期过长，一旦建立便不更新、不清理。由于以上问题导致了管理上的扭曲现象：一是制度缺失，只能靠领导讲话指导工作，头疼医头、脚疼医脚，缺少理性思维和长效机制；二是制度体系不完善、不科学，使制度不能为管理作指导，在管理中出现问题时，不去分析制度的缺陷，不去修改制度却是靠机构改革，没关注到其根本原因是制度不完善造成的；三是用管理体系替代制度。体系各自独立，各自报表、各自评比，未能把质量体系、内控体系等与制度融合起来，形成制度。中石油在在实践中逐步认识到制度建设与公司战略是紧密联系的，在制度建设过程中，将各部门的分工协作通过制度联系起来，使各单一的部门化业务与公司综合业务有机融合，既体现分工又体现协作，解决制度交叉问题，实现了各项制度与公司战略统一。在制度的实施上，高度重视员工对制度的了解，新制度必须通过培训后才能纳入行为规范，同时还要对制度的执行进行评价考核。 关于制度管理的内容和方式，首先要明确制度管理的指导思想：制度必须服从公司战略，必须体现公司的统一意识，必须成为公司管理的基本原则。制度建设要抓6件大事：一是要优化制度体系，坚持顶层设计原则，从梳理、清理入手，从业务需求入手。原则上要制定3-5年的规划，并根据需要确定年度计划，按照制度性质、管理权限等制定制度制定及审定权限；二是抓制度的形成机制，抓质量；三是要抓重大问题的协调，如职能设置不合理、部门业务交叉等问题，用制度来规范；四是要抓规章制度与管理体系的融合，把制度要求形成流程，化繁为简，实现易操作、易执行；五是要关注制度的全生命周期，要不断细化、完善；六是要注重制度管理团队的建设，制度制定需要依靠各业务部门，但管理团队必须了解业务规律，必须懂业务，并注重吸收各方经验。 关于处理好制度建设过程中的各种关系，有三点建议：一是处理好当期与长远的关系；二是处理好制度与管控体制的关系，有机构职责才有制度，而目前制度建设受控于管控结构，体制成为制度建设的障碍；三是处理好制度与流程管理的关系，制度确定工作流程，确定了流程各个环节和规范，制度与流程相辅相成，所以要把制度与管控、流程、标准统一起来，把其作为一个大的系统工程来对待。 中国石油天然气集团公司法律部处长蒋汉才对中石油制度建设背景、发展历程以及目前管理模式进行了讲解。初期中石油的制度建设无统一管理，由各部门自主管理，从2002年开始，由公司法律部归口负责制度管理。2005年继续深化此项工作，专门成立了制度处，专责管理。主要工作是：研究分析制度建设的目标和方向，制定三年规划和年度计划，并组织实施；弥补