精华笔记——管理的实践德鲁克.doc

福特是现代第一家进行大规模生产的工厂。该厂以装配线、传送带、标准化可互换的部件，尤其是以有计划的全厂范围的调度，将所有的工作分解成重复简单的操作。 企业的目的：创造顾客 企业的两种职能：营销和创新 企业是实现经济增长的机构 生产率的提高，是由通过受过教育、具有分析能力和理论知识的人员来取代体力劳动者取得的，是由管理人员、技术人员和专业人士取代“劳工”，由计划取代“做工”而取得的。 经济发展中的基本因素必须是“智力累积”的速率，即一个国家造就具有想象和思维能力、受过教育、有理论和分析能力的人才的速率。 企业影响生产率的潜在因素：时间、产品组合、公司和管理人员的专长、企业的组织机构以及企业内各种活动的平衡。 我们的业务是服务 搞清楚我们将来的业务是什么要回答下面三个问题： 市场潜力和市场趋势是怎样的？ 由于经济发展的结果，市场结构将会有何变化? 哪些创新将改变顾客的需求，创造新的需求，创造满足顾客需求的新的方法，改变 客户的价值观念或能使顾客在价值方面获得更大的满足？ 不要以我们的判断来代替客户的判断 在企业，有八个领域需要制定业绩和成果目标：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。 成为一个边际供应商总是危险的，最低限度的市场地位永远是必要的。 任何一个公司都要确立7个目标： 以人民币和市场百分比表示的、根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在他们目前的市场上应占的地位； 以人民币和市场百分比表示的、根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场上所占有的地位； 应该摒弃的现有产品； 现有市场所需的新产品——产品的数量、产品的性能，以及产品应获得的人民币的数额和市场的份额； 新产品应该发展的新市场——以人民币和市场百分比来衡量； 为了实现市场目标和贯彻合适的定价政策所需的商品配售组织； 服务的目标 一个典型企业应有如下的创新目标： 为实现市场目标所需的新产品或服务； 因技术变化所需的新产品或新服务，这些技术变化可能使目前的产品遭淘汰； 为实现市场目标和迎接预料中技术变化，需要对产品所做的改进； 为了实现市场目标所需要的新的产品工艺或对旧的生产工艺的改进； 企业经营活动的所有主要领域，如会计、设计、办公室管理或劳资关系等领域的创新和提高，以便跟上知识和技术的发展。 贡献值是介于从产品和服务的销售中获得毛收入与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。 贡献值向我们表明生产率的目标应是： 在现有的生产过程中，提高贡献值在总收入中的比例； 增在留存利润贡献值的比例 有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。 各个企业的首要目标：努力创造任何有益于我们社会，巩固我们社会，并促使我们社会繁荣的东西。这是企业的力量、兴旺和利润的源泉。 生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑运用于工作。正确的逻辑应用的越清楚、越经常、越理性，生产的制约因素就越少，机会就越多。 四种基本的工业生产体系：单一产品生产、旧的大规模生产、新的大规模生产（装配）和流程式生产。 各种生产体系对管理人员提出的要求： 生产体系的差异不只在于他们要求的难度，更在于能力的多样性和绩效的高低序。管理者在体系转移时，必须学习怎样做新的事情，而不是把旧事情做得更好。 越成功的坚持生产体系的原则，管理人员就越容易满足各个体系的要求。 大规模生产的本质是零部件的大规模生产，产品多样性的压力则转化给了装配线。 企业人事组织讨论的起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理人员的管理。 管理管理人员的第一个要求是将各个管理人员的视线导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。管理管理人员的第一个要求是目标管理和自我控制。 对管理人员的第二个要求是适合的管理人员的工作结构。管理管理人员一个主要的要求是在组织中创造正确的精神。 制定正确的管理组织机构的原则是管理管理人员最后必须做到的事。 职能性的管理人员应该尽可能的少，而管理一项综合业务并对这项业务运作和结果直接负责的“普通”管理人员的人数应该尽可能的多。 为了取得管理平衡的努力，应该使所有领域内和所有层次上的全体管理人员的目标都既符合短期的考虑也符合长期的考虑。当然，所有的目标应该总是包含有形的经营目标和无形的对管理人员的组织和培养，对工人的表现和态度以及对公共责任的目标。 目标管理的主要贡献是它能使我们以通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。 应该将程序和报告置于最低的限度，并且，只有当它们能节省时间和劳力时才加以应用。报告和程序必须尽可能简单。 团队中总有一名负责人，但是，尽管它具有很大的权力，那只是指导，并非监督或命令。这种权力来自于知识而非职位。 管理职责的范围比控制范围要广泛得多。 团队成员人数不应超过5到6名。一