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实用标准文案 精彩文档 企业管理课程（2） 企业管理课程之新华都商学院教授陈春花：回归以顾客为中心的企业范式 　　市场的变化　　　　今天市场最大的变化就是：企业一定要有能力在前端构建业务模式。微软为什么收购诺基亚，实际上就是需要通过手机终端来了解消费的改变。华为为什么卖手机，也是为了要了解个人消费，打造前端业务模式，然后才能够更好为企业级顾客服务。目前市场格局中，今天所有居于有利位置的企业，都能够在前端贡献业务能力。　　　　先讲内部，我们必须要有能力让整个业务的运营调过来。必须不断提升养殖户的价值，也就是说要找到最强的养殖户，要和这些客户走在一起。如果说行情有影响，那些与优秀客户在一起的不受行情影响。接下来要做的是通过整个内部环节的效率降低成本。　　　　在前端业务线中，在外部，要充分的去做这样三件事：第一、打造一个社会化移动的网络，新华都商学院教授陈春花称之为“新希望六和+”的模式，也就是要做这样一个社会化的模型，分销商、品牌商、终端商和我们组合在一起的模式。诺基亚为什么会失败？就是因为自己做产业链，目的就是为了最低的成本，追求最大的规模，但是这样做的结果是四年之后从全球第一降到被收购。我们转型调整的意思就是要学会充分利用社会化，一定要懂社会化这个词。 　　　　第二，同步调整价值链。外部的价值链可以由你调整，比如如果有能力在养殖端做好，就能够让这条链上的合作者的价值被提升起来，这叫同步调整价值链。第三，为客户和合作伙伴提升合作和可视化能力。我们需要与合作伙伴建立可视化的、可以沟通的渠道，让我们的客户能看到信息，我们的伙伴能看到信息。　　　　“以客户为中心”不是一句口号，企业需要从一个新的视角重新审视和整理客户的业务。这是要在我们的业务体系重去体现，应该去倾听、了解、赋予权力去认知顾客和提供价值，让顾客真正在你的业务体系当中得到成长。　　　　以前缺乏战略，一个是没有确确实实地对战略理解，一个是认真地规划落实。为什么要明确战略的理解，认真确定规划和执行，用IBM做例子来说明。IBM在1993年遇到的情况和我们现在遇到的情况也是一样。1993年，郭士纳出任IBM的总裁，当时的IBM固步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，是一个硬件厂商，管理零散。郭士纳对IBM的成员说：“我认为我们面临的最大挑战就是…要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界。我不能保证这一历程会简单快捷…我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼。”这也是她想表达的。我们对于这养殖端、消费端战略布局是非常明确的。　　 ?　　第二缺乏与环境的互动。我们要带着问题去寻求答案，寻求解决的方法。寻找与别人的差距。　　　　第三缺乏的是对未来的远见不够。数字化浪潮正席卷全球，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，三星决心从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界”(“DigitalAll”)的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。三星的远见和与环境的互动让它非常快去做调整。三星本来也是一个以规模、以成本取胜的公司，但是它发现如果这样走下去的话，一定会死，现在三星已经完全超越苹果，成为全球第一的消费类电子企业。这是一家本来做电子产品的公司，但它清楚知道技术趋势是数字革命，它就做出根本性的转变，致力于引导全球数字集成革命的潮流，并围绕着这个趋势做出全方位的努力。　　　　公司范式的新认识　　　　如何认识公司？传统对公司构成要素的认知，就是顾客、员工、股东。今天企业构成要素改变了，增加了四个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商。她把由原有要素和新要素构成的企业称为“企业新范式”。　　　　企业新范式使得对企业管理者的要求改变了，管理的基本范式也改变为以下四个方面：1、发展建立明确而连贯的使命和战略；2、采用合作式的商业流程；3、获取有关顾客和市场的知识；4、决定完成使命所需要的工具。　　　　这种新的企业范式，成功的关键有两个：第一，建立一套可以使数据在贸易伙伴中进行交流的技术标准；第二，零售商、生产商必须在技术、人力和培训上进行投资，并确保这些投资与使命和思路完全一致。我们也应该如此，在彼此之间要用一套数据与标准来交换。比如安全的标准是什么，品质的标准是什么，怎么能把全股份的饲料产品做到“三好”，好品质、好形态、好毛利的标准是什么，不断的交换数据，大家就会有一个很好至始至终的关