基于战略薪酬体系设计-太和顾问.pptVIP

薪酬体系设计的实务 —— 职位价值评估 评估的对象 —— 职位体系： 合理的组织架构、职位设置和职位定编是基础； 全职位评估？ 基准职位评估？ 评估的标准： 反映企业的价值观的标准，才能保证结果符合企业的价值观； 符合市场的通行标准，才能和市场形成对比； 评估参与者： 熟悉企业的运营，熟悉、组织架构、职位设置的特点; 能站在中立客观的立场，公正、公平的评判； 评估工具 评估的组织 薪酬体系设计的实务 ——职位评估流程 薪酬体系设计的实务 ——职位评估的原则 职位评估的根本原则是“评岗不评人” 职位评估 对“岗”的评估 对“人”的评估 对“人岗匹配”的评估 人才测评 绩效评估 职位价值 评估体系 投入 参量 产出 评估系统 职位 400 职位 1： 职位 2： 点数 902 分 568 分 ：200分 职位等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性/竞争力 分析 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序: 职位评估委员会 / 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 现行薪酬结构 ￥￥￥ ￥￥￥ 基准职位 薪酬体系设计的实务 —— 职位价值评估作用 讨论：职位评估在薪酬体系设计中的作用？ 薪酬体系设计的实务 ——太和顾问职位评估工具简介 太和职位评估系统基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值----这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。目前太和的职位评估工具已经应用于上千家公司。 企业规模 员工人数 营业收入 业务类型 所属行业 根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出 根据公司营业收入乘以有效价值系数得出 根据公司所处行业进行判断 根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断 在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。 太和顾问职位评估的企业因素考虑 评估要素 维度释义 影响 影响范围 评价职位施加影响的主要范围 影响效果 评价职位对于影响范围产生的影响效果 需要解决 的问题 问题复杂性 评价职位需要解决问题的类型 解决问题的要求 评价职位解决问题的方式 领导 领导范围 评估职位需要施加领导的领域 领导方式 评估职位施加领导的途径、方法和最终效果 沟通 沟通难度 评估职位沟通时沟通双方的立场、利益要求和对事物理解程度 沟通目标 评定职位沟通需要取得的成果 知识 知识范围 评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域 知识水平 评估职位要求任职者知识、经验的深度 工作领域 业务领域 评估职位要求任职者工作的业务范围 地域 评估职位要求任职者工作的地理范围 太和顾问的职位评估要素 职位评估矩阵（举例） 讨论： 在不考虑个人因素的情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？ 职位序列（职位族）的划分 战略导向原则 核心技能相似原则 核心业务优先原则 前瞻性原则 适度性原则 职位序列划分的原则： 目的： 根据不同类型的职位，有针对性的进行管理，为进一步薪酬、绩效和员工发展等体系的建立奠定基础。 职位序列划分举例 职位族 族内分类 核心技术族 研发设计类 工艺技术类 生产族 生产组织类 生产操作类 销售业务族 终端零售类 大客户类 渠道拓展类 营销组织类 关键管理族 经营决策类 中层管理类 关键支持族 物流配送类 信息技术类 职能保障族 辅助技术类 后勤服务类 基层管理类 职位族划分法 一般的序列划分： 管理序列 技术研发序列 生产制造序列 营销序列 回顾 职位评估： 职位序列划分： 职位的梳理的结果： 级别： 职位 21： 20： 19: …… 2 1 管理序列 研发序列 生产序列 营销序列 级别 管理序列 研发序列 生产序列 营销序列 21 20 …… 3 2 1 确定公司的总体薪酬水平 根据公司的经营目标、市场定位和人才战略，公司的总体薪酬应确定在市场的什么水平？（总体的薪酬策略） 不同的职位序列，应确定在什么水平？ 公司目前的薪酬处于市场的什么水平？ 现实和目标之间的差距是什么，如何达到？存在的问题如何解决？ 明确薪酬的市场定位，需要知己知彼 如何合理确定公司薪酬的外部竞争力 市场中各种数据报告如何使用？ 哪些市场数据对我们的薪酬体系设计有着最直接的作用？ 市场上各类数据报告如何选择哪一种是最适合我们公司的数据？ …… 了解部门薪酬对比情况 八大功能 了解各重点行业薪酬对比情况 了解各年度薪酬对比情况 了解地区/行业重要企业薪酬结构 了解本公司薪酬市场定位 了解职位薪酬对比情况 了解地区