成功战略与企合业文化1.pptVIP

企业战略成功的人为因素 第一部分：企业战略与企业文化 第二部分：用高层管理团队的合作来提高 我们战略取得成功的可能性 企业成功战略的二面决定了 企业的战略与企业的文化几乎是 同时产生的“双胞胎” 企业文化的真正内涵 作为我们企业的管理人员我们对企业文化的理解应该从操作层面来理解。 “机床式”文化案例： 阿尔菲雷德·斯隆在通用汽车公司初期创造了一种能够产生多彩行为的文化；通用汽车有时是削减成本的技术集成者，有时是营销多种车型的实验者；后来通用变成了一座金融发电站，同时也给紧张不安的政府以安慰。 问题： 1。我们现有的企业文化（企业文化及亚文化）有哪些？ 以前人们把正确的行为称作：美德 美德是一种习惯。勇敢或诚实的人并非一生下来就勇敢或诚实，而是需要多年培养这些行为为模式，在此过程中，通常还有其他人起到加强和榜样作用。逐渐地，这种习惯是人们对什么是正确行为的认识根深蒂固。最终，勇敢或诚实的人（或其反面人物）将很难以任何不同的方式进行思考。 同样，人的文化也是对一系列行为的习惯过程！ 这些行为同时产生了什么是正确行为的一系列信念。正是这种信念之网对战略构成了极大的危险性。 互通性：包括种族优越感、即使大势已去仍然接受冲锋的任务，以及对自己生命价值的态度 保守性：任何辨认都无法改变他的信念。接受忧太人的血活下来和拒绝忧太人的血死去，这两种选择没有动摇他的信念 结构性：他的信念显然都取决于少数几个关于种族、责任和爱国主义的关键思想，其他的信念都是从这几个关键思想推导出的 灵活性：虽然我们没有办法确定，但是如果他此前曾经发现他的部队中有一名优秀的战士有少量的忧太人血统，他很可能会有自己的回答方式。他的信念体系可能早以用方法修补好了信念之网的漏洞 组织都是围绕等级和权利构建起来的.权利最终代表着聘用\解聘\提级和降级的能力。保住自己的工作通常意味着按照老板的话做事。 情况二： 从外部补充进来的新鲜血液，也会受到现有权利关系的极大制约。这些新人需要排挤同事、建立权威、并尽快树立其胜任和可靠的形象。所有这些都意味着要同原有的因素发生联系；意味着要采用这一新环境（对新人来说）的语言。 这些语言习惯很快会演变成信念习惯：新人最初是为了保护自己而采纳新的信念，但是很快就会逐渐地相信它们，甚至相信的程度一点也不亚于老员工。新人还可能使公司充满更多的忠实信徒，因为任何不喜欢该公司文化的人都将离开或被解雇。 注意： 当问题不是适者生存、而是不适者被淘汰时，公司的文化可能会逐渐失去其多样性！ 文化的行为模式的其他二个方面： 1。使文化与现实脱钩的第二种力量是其隐形性。文化无影无形，其作用长期而微妙，因此很难发现它，尤其是当你“身在此山中”时。文化的影响力细致入微，连最微不足道的决策也无法避免受其影响。 2。文化的另一种无形力量是首席执行官因素。下属普遍都存在一种模仿首席执行官们的行为、态度、甚至怪僻的倾向。 5。必须等待危机吗？ 必须要等待出现灾难或危机时才能将企业文化重新纳入战略的轨道中吗？ 改变管理的第一部步是什么？ 改变现有行为模式 需要我们公司管理团队 付出艰苦的努力！ 文化盘点 我们的战略重心是什么？ 公司要成为以战略为导向、 以文化为支持的企业 我们如何建立一支能够建立支持战略有效实现战略的管理团队呢? 管理团队必须成为 “没有篱笆的邻居” 信念之网的潜力 摘自：1945年3月史蒂芬《平民战士》 第90步兵师的诺里斯上尉遇到了抵抗，他指挥的连出现了一些伤亡，于是发起了猛攻，造成了敌人的大量伤亡。“受伤最严重的是一名年轻的（德国）党卫军士兵…他曾经带头冲在最前面，流了很多血，急需血浆。”诺里斯上尉的军医开始为他准备输血。这名受伤的德国兵能够讲流利的英语，他要求知道血浆里是否有忧太人的血。军医说他根本不知道，因为在美国，人们根本不对血液做这种区分。德国兵说，如果无法保证血浆里没有忧太人的血，他将拒绝接受治疗。 诺里斯上尉回忆着说：“我一直在旁边听着，实在听不下去了。我走到这名党卫军士兵面前，以非常坚决的口味告诉他，我不在乎他是死是活，但如果他不接受血浆，他必死无疑。他平静地看着我说：‘我宁死也不要任何犹太人的血液流入我的身体。’于是他死了。” 党卫军士兵的信念之网： 任何组织内部都有一些固有的力量，迫使文化与不断变化的现实脱钩。这就是文化的自我复制。 文化的 自我复制 这可能是更糟的事了！ 情况一： 当大多数职务都是从内部提升上来的时候，老板会特别期望其下属保持其在原有职位上的行为模式。毕竟，所有经验丰富的管理人员都知道，在商业中，最糟糕的事莫过