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导读 绩效管理是企业实现战略目标、管理者实现管理目标、员工实现个人发展目标的重要手段。 绩效管理的最终目标 效率 效果 笑容 导读 设立绩效管理系统要解决几个重要问题 确定关键业绩指标的原则 导读 绩效管理中的角色 高层领导者--------------------对绩效管理的倡导和支持 人力资源部-------------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者---------------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据 导读 为什么要进行薪酬设计 1、从公司角度： 降低了人员流动率 短期激励和长期激励相结合吸引高级人才 减少内部矛盾 2、从员工角度： 短期激励：满足员工生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 薪酬设计的挑战 　在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 导读 激励原则 个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 公平原则 经济原则 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 （劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费） 合法原则 法律法规 企业制度 *北大纵横管理咨询公司 Allpku 现代企业绩效与薪酬管理 主讲人：　陈　颖 北大纵横管理咨询公司 什么是 绩效管理 绩效管理 中的分工 薪酬设计 模式 薪酬设计 思路 绩效管理 的流程 导读案例 A公司“流于形式”的绩效考评 导读案例 B公司“强迫分布” 的结果 绩效管理的价值 绩效管理的价值 保持员工个人目标与企业目标的一致 检查人力资源管理的有效性 通过员工个体绩效的持续改进和累积实现企业整体绩效的改善和提高 资 金 人 员 技 术 信 息 支 持 组织使命 组织发展战略 组织目标 业务单元目标 个人绩效 团队绩诳 组织绩效 各岗位责任 什么是 绩效管理 绩效管理 中的分工 薪酬设计 模式 薪酬设计 思路 绩效管理 的流程 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工讨论，指导 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 组织目标分解 工作单元职责 评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬、人事 绩效管理系统流程图 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 确定考核 周期 确保评估 公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 考评成本与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量 决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重 决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核 建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性 单方面的 上下级之间共同认可的 关注效率 一成不变的 随情景变化的 不可观察或证明的 可以观察的 期间过长 在适度的时限内实现 数据和信息无从获得 数据和信息具有可得性 非行为化描述 行为化的 未经细化的 适度细化 不考虑时效性 模糊的时间概念 假设的 过高或过低的目标 主观判断 抽象的 错误做法 使用时间单位 可以证明的 在付出努力的情况下可以实现 数量化的 切中目标 正确做法 有时限的 Time-bound 现实的 realistic 可实现的 attainable 可度量的 measurable 具体的 specific 原则 什么是 绩效管理 绩效管理 中的分工 薪酬设计 模式 薪酬设计 思路 绩效管理 的流程 什么是 绩效管理 绩效管理 中的分工 薪酬设计 模式 薪酬设计 思路 绩效管理 的流程 薪酬