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关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理 * Document number 2018-12-16 网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段 标准网络规划流程 时间 工作内容 一年前 下两个季度 机队规划 总体网络结构 (如枢纽的选择和结构) 网络联盟 季度航班的编排 飞机轮班计划 航班时刻管理 为年度销售预算提供数据信息 实施部门 规划部 运力网络部 当前季度 短期航班计划调整 运力网络部 SOC 战略网络规划 运营网络规划 网络调控 网络监督及控制 航班离港后 支持的其它流程 收集上个月的经营业绩数据 航线利润率 主要营运指标 提供计划成本 提供年度成本预算 财务部 * Document number 2018-12-16 控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础 控制整合的流程 提高效率 对竞争对手作出反应 降低成本 提高收益 引进创新性的销售渠道 保证运力的高利用率 控制报告 销售数据 生产情况 客座率（载运率） 利润率 竞争对手活动 应该给出 及时的 以客户为导向的 相关的 关键数据来指导航空公司进行调控 对公司管理更高的要求 管理层所必须的信息 管理信息系统 ... * Document number 2018-12-16 在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面 部门间的界面 与运行控制部门（SOC）的界面 轮档时间和过站时间不够明确 网络规划部门削减了正式的过站时间 由谁来取消航班的职责界定不明确 与机组管理部门的界面 在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制 与GAMECO的界面 维修活动导致经常性的延误 利润导向 网络管理功能职责分散 需要大量的协调工作 枢纽航班计划难以实施 缺乏利润评估 在航班时刻表设计的阶段 在可能需要变更机型的情况下 目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率而非提高利润 在客座率很低的情况下仍然照飞不误 高飞机利用率导致了飞机准点率下降 问题区域 * Document number 2018-12-16 拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1) 拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工 集中管理所有的分(子)公司 即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用 对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩罚措施没有严格执行 暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施的效果有待观察 一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价 没有得到销售部门及时有力的信息反馈 销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍 可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间 –可以更好地满足更多的旅客的需求 为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位 南航收益管理系统的强项和弱点 优势 弱点 机会 威胁 * Document number 2018-12-16 关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理 * Document number 2018-12-16 罗兰·贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题 目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准，但在过去的几年内没有使用 重新导入标准的净现值评估方法 保证项目建议书的标准化, 例如通过计划部门来实施控制 南航的现状 建议 由于组织结构上的原因，IT系统的潜力未能很好地发挥 运行控制中心目前仅管理着31架飞机 机组人员管理职责分别由不同的部门承担 在建议书阶段清晰地阐述该项目在组织上需要具备的  必要条件 将业务流程和组织变革作为整个项目任务的一部分 由高层提供实施变革所需的支持 在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如：维修系统 给用户部门界定整体的预算责任 用特定的文件来界定用户和IT部门之间的关系 在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估 扩大负责项目结果评估部门的职责范围 * Document number 2018-12-16 分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷 始发收入 分公司的利润 分公司利润与收入/成 本分配相结合的方式 描述 分/子公司的业绩是以分/子公司基地始发航班的总收入来衡量的 分/子公司是通过他们所拥有的飞机所产生的利润来衡量的 分/子公司的业绩是通过它们所拥有飞机所产生的利润来衡量的 收入和成本在双方共同运营的航线上分配 优点 鼓励分/子公司之间进行合作 简单易用 总体上是以利润为导向的 简单易用 鼓励分/子公司之间进行合作 总体上是以利润为导向的