国际工程承包与管理 international construction ....ppt

⑶ 考核评价的程序 考核评价委员会 制订考核评价方案 公布评价意见 提出考核评价报告 考察已完工程 进行考核评价 进行调查 定量考核评价 考核评价的指标 工程质量情况 工程成本降低率 工期及其提前率 安全考核指标 定性考核评价 执行企业各项制度的情况 项目管理资料的收集整理情况 发包人及用户的评价 ⑷ 考核评价的指标 4.3 项目经理部 一、项目经理部的设立 1．项目经理部的设立原则 设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则： ⑴ 根据管理组织形式进行设置 ⑵ 根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。 ⑶ 建立有弹性的一次性组织机构。 ⑷人员的配备要满足施工现场管理的需要 2．项目经理部的设立程序 设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行： 确定项目经理部的管理任务和组织形式 ?确定项目经理部的层次， 设立职能部门与工作岗位 确定人员及其职责、权限 ?由项目经理根据?进行目标分解 以书面形式通知发包人和项目监理机构 制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度 3．项目经理部的职能部门 施工项目经理部通常应设置以下几个部门： ⑴ 经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的配置与分配等工作。 ⑵ 工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。 ⑶ 物质设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与管理，以及运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。 ⑷ 监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 ⑸ 测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。 二、项目经理部的管理制度 管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现 ,一般应包括以下内容： 项目管理人员岗位责任制度； 项目技术管理制度； 项目质量管理制度； 项目安全管理制度； 项目计划、统计与进度管理制度； 项目成本核算制度； 项目材料、机械设备管理制度； 项目现场管理制度； 项目分配与奖励制度； 项目例会及施工日志制度； 项目分包及劳务管理制度； 项目组织协调制度； 项目信息管理制度。 三、项目经理部的解体 施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构 1．项目经理部的解体条件 工程已经通过竣工验收； 与各分包单位已经结算完毕； 已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”； “项目管理目标责任书”已经履行完成，并经企业管理层审计合格； 已与企业管理层办理了有关手续； 现场最后清理完毕。 在施工项目通过竣工验收之日起15日内，项目经理应向企业工程管理部门提交项目经理部解体的申请报告。 项目经理部在解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员应由主任工程师、技术、预算、财务、材料管理等方面各一人组成。 项目经理部在解聘业务人员时，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。 妥善处理施工项目的保修问题。 2．项目经理部的解体程序和善后工作 3．项目经理部的效益审计评估和债权债务处理 剩余的材料处理。 通讯、办公等固定资产如实建帐、以质论价、移交企业。 工程成本盈亏审计。 工程款项结算、回收以及加工订货等债权债务的处理。 确认完成“项目管理目标责任书”规定的情况。 项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘任前，必须按上述规定做到“人走帐清”。 4．项目经理部解体时有关纠纷的处理 所有纠纷的仲裁、处理，必须依据相关合同的规定进行。 4.4 项目的组织协调 一、组织协调的概述 1．组织协调的概念 协调就是联结、联合、调和所有的活动和力量。 施工项目管理的组织协调一般包括三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。 2．组织协调的范围和层次 协调的范围和层次可以分为系统（企业及项目经理部）内部的协调和系统外 部的协调。 3．组织协调的工作内容 组织协调的常见内容有： 人际关系 组织机构关系 供求关系 协作配合关系 约束关系 4．组织协调的方法 项目经理及其他