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郑重声明：未经本人允许严禁转载。 杨军 “2*4+1”绩效管理实务 --绩效管理体系建设实践 目录 目录 Specific 具体明确：集中和清晰的； Stretched 富有挑战性的：必须经过努力才能实现的； Measurable 可衡量的：可度量的； Agreed 双方协商同意的：上司和下属共同协商、同意的； Realistic 现实的：可实现的； Timebound 具有期限的：有限期、在规定的时间内必须完成的。 董事会对经营层的考核（EVA） 净利润、资产回报率、边际利润贡献率、股东回报率、净资产回报率 经营层对管理层的考核（KPI+360+CIM） 德、能、勤、绩 管理层对执行层的考核（KPI） 岗位职责、部门目标、流程表现 管理层对操作层的考核（看板） 品质、数量、纪律 项目考核 目录 1.关键绩效指标（KPI ：key process indicator） “关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。?2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator） 岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。?3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator）工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。?4、岗位胜任力指标（PCI：position competence indicator）岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。 5、否决指标（NNI：No-No indicator）否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 制订公司、部门、 岗位业绩考核方案 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 制订岗位胜任和 管理考评方案 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 制订行为态度 考评方案 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 制订项目 考评方案 二、绩效管理体系设计方法及实施步骤（数字化指向） 组织实施绩效考核 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 考核结果应用 薪酬 任职 培训 职业发展 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 制订绩效改进方案 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 评估系统运行情况 并作出调整 二、绩效管理体系设计方法及步骤（数字化指向） 评估组织绩效 达成情况并反馈 战略实现， 提出调整建议 二、绩效管理体系设计方法及步骤（模拟化指向） 序 步骤 1 制定年度工作计划 2 分解年度工作目标 3 制订月度工作计划 4 明确部门和岗位职责 5 建立业绩指标体系 6 建立绩效考核制度 7 建立绩效沟通反馈申诉制度 8 制订公司、部门、岗位业绩考核方案 9 制订岗位胜任和管理考评方案 10 制订行为态度考评方案 11 制订项目考核方案 12 组织实施绩效考核 13 考核结果应用 14 制订绩效改进方案 为什么要建立绩效管理体系 绩效管理体系设计 建立绩效管理体系的难点 (一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧 (四）正态分布的二难选择 (五）指标额——目标值难把握 (九）绩效沟通反馈难 (八）工作认真负责的业绩反而不好 (十）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度大，难得好业绩 （六）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设： (七）以为KPI是固化不变的 (二）只抓“考核”，不抓“改进” (三）绩效考核中，只关注业绩管理，忽视人员与组织管理 * * 为什么要建立绩效管理体系 绩效管理体系设计 建立绩效管理体系的难点 一、实施绩效管理的背景 背景二 目标管理的保障 背景三 精益管理的要求 背景四 战略牵引